「経営者」や「マネージャー」がメンバーに仕事を任せるべきか、○○人までは任せないべきかとかそういう記事を多く見ました。他社は他社なので（笑）、ジーニーのマネジメントに関するの考えを改めて書いておこうと思いました。

１．自身の稼働をどの程度、プレイヤーに使うか、マネジメントに使うかは、自分の担当部署の状況によって考え決めること

ジーニーのリーダー/マネージャーもしかしたら部長でも、多くの部署で基本的にプレイングマネージャーが前提となります。それが、5対5なのか、3対7なのか、1対9なのかは、自分の持つ部署の抱えている課題や状況よって異なりますので四半期の自チームのミッションと自チームのメンバーの成長状況を見て、毎四半期毎に、どの程度マネジメントに時間を使うべきかは見直しましょう。まずは自部署の成長のための課題を正確に把握し、自身が何に時間を使うべきかを真剣に考える事が重要です。

抱えているメンバーの人数が多い場合、新人を配属されチームの個々人の成長が必要な時、自部署の組織課題が多い時などは、マネジメントの比率をあげるべきでしょう。また、マネジメント業務にする時においても、何をこの四半期で達成で達成したいかはできるだけ明確にし、ミッションマネジメントの一部にミッションとして組み込んで欲しいと思います（例：○○さんが、○○できるようになる事や、部署によっては、○○さんをアソシエイトからコンサルタントレベルにすることなど）。

逆に人の問題でない所で自部署のアウトプットが弱くなっている時はプレイヤーとして活躍してもらっても問題ありませんし、自部署で未知の業務に取り組む場合は、やりたいというメンバーがいなかったら率先してやってもらって構いません。

２．既に自身ができる仕事は、どんどんメンバーに任せ、自身は次のチャレンジをすること

マネジメント業務の比率を上げるために、既に自身が再現性を持ってできる事は、その業務は、どんどんメンバーに任せていって欲しいと思います。そして、自身（＝事業）の成長課題となる次のテーマに取り組んでいって欲しいと思います。そのために、自分の仕事を下記の観点で見つめ直して欲しいと思います。

・自分が今やっている業務は、今の自分（やメンバー）ができない事を本当にチャレンジしているのか

・メンバーでもっとうまくその仕事をこなせそうな人や、やりたいと手をあげるメンバーはいないか

メンバーの成長を促し、自身は次のテーマにチャレンジして欲しいと思います。プレイヤーとして一定の能力があり、マネジメントができていないマネージャーは、マネージャー業務を優先的にしましょう。マネジメントが既にうまくできていて、部署の四半期の受注額を倍に上げたいなら、新しい提案方法の開発等をプレイヤーとしてやってもいいでしょう。とにかく、リーダー・マネージャーは、同じレベルの仕事に留まらないように、自身と事業の成長テーマにチャレンジしていって欲しいと思います。私の成長が会社の成長なのと同様に、リーダー・マネージャーの成長＝組織の成長であり、リーダー・マネージャーの停滞＝組織の停滞となります。

３．メンバーに実力・リソース以上の仕事を任せる時は、自身で責任を取れるように進めるころ

メンバーの成長を促すためには、メンバーの実力以上の仕事を任せる事もあるでしょう。その際には、必ず、自身で責任を取れるように任せていって欲しいと思います。

フォローの時間を作る事、チェックポイントを設けること、リスクヘッジプランを検討・動かしておくことなどをメンバーの適正に応じて考えておいてください。この会社のあらゆる問題は私に一定の責任があるように、何かあった時にメンバーのせいにするような事が絶対にないようにして欲しいと思います（確認したのかや、メンバーのせいにするなと毎回突っ込んでると思いますが）。

4.マネジメントについて悩んでいる場合は素直に相談をしましょう

例えばメンバーの育成でも、一定時間自分で考えたり、調べたり、悩んでも解決しないようなマネジメントの課題は、他のマネージャー、ラインの上長か、マネージャー以上だと私とのランチの時間か、社外役員の本田さんでも社外の人でも誰でもいいのですが必ず相談をし、課題をできるだけ次の四半期に持ちこさないようにしましょう。自分は課題に対峙するのは始めてでも同じような課題に誰かはぶつかって乗り越えてきているので、本でも周囲の人でも先人の知恵はかりていきましょう。