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こんにちは、R&D本部2019年卒エンジニアの増田です。
マーケティングテクノロジー開発部SFA開発チームでチームリーダーをしています。

増田 航/早稲田大学大学院卒業後、2019年入社。GENIEE SFA/CRM事業本部プロダクト開発部GENIEE SFA/CRMグループGENIEE SFA/CRM開発チーム2 リーダー

今回は15~20人の中規模な開発チームにおいて、どのように振り返りの活動を導入して定着させていったかについて話そうと思います。

振り返りを導入した経緯

SFA開発チームでは2年ほど前からスクラムでの開発フローを導入し始めました。ただ、導入して3ヶ月の間はスプリントレトロスペクティブと呼ばれる振り返りのイベントがなかったため、開発体制などに関して問題点を議論して改善をするプロセスがありませんでした。ちょうどそのタイミングで、前職でスクラムでの開発を長く指揮していた経験のある新しいマネージャーの方が参画したため、その方と当時のリーダー陣で相談をして振り返りのイベントを設けることにしました。

導入にあたって考慮したこと

前提として弊社の開発部署は一つのプロダクトに対して、2~4程度のチームで構成され、さらにチームはリーダーと2~4人のメンバーで構成されています。
私が新卒で配属された部署でも振り返りのイベントが四半期に一度ほど行れていたのですが、個人的に以下のような点で問題があると感じていました。

  • リーダー、マネージャー、PMでの議論だっため、決定事項を伝える際にメンバーの納得感が薄かった
  • 開催頻度が少なかったため、開発フローをガラッと変えるような大きな改善になっていた
  • 改善アクションが多く、全てを実行することが困難だった

これらを考慮した上でSFAチームでの導入の際には、以下のように開催ルールを工夫した上で導入を開始しました。

  • メンバーとリーダーのみの場とすることでメンバーからの率直な意見が出やすいようにした
  • 開催頻度を四半期に一度から隔週に増やし、改善のためのアクションの個数を絞ったり、すぐに始められるような簡単なアクションを設定することで、改善のハードルを下げた
前部署SFAチーム
参加メンバーリーダー、MGR、PM、部長リーダー、メンバー
開催頻度四半期に一度隔週
改善アクションの個数優先度の高いものは全て1-2個
改善アクションの粒度部署内で行えるものチーム内で行えるもの
振り返りのフレームワークKPTKPT

導入後の課題

導入後1ヶ月ほど運用をしてみて、いくつか課題が上がってきたため、3つほど紹介したいと思います。

1.チーム内で解決できないような課題も意見として挙がってくる
一つめの課題は例えばプロダクト内でテストコードをどう運用していくかといった、プロダクトチーム全体で共通認識を持って行うことや、組織体制に関わることなど、チームの中だけでは解決できないような課題が振り返りで意見として出てくるというものです。これについてはチームの振り返りとは別でリーダー以上で組織改善定例を行っており、そこに議題として持っていくことでプロダクト全体への周知を行っていました。

2.毎週よかった点や問題点を挙げるのが大変
二つめの課題は開催頻度を多くしたために出てきた課題で、自分も同じことを導入時に考えていました。これについては記載のハードルを下げて個人的なことでもなんでもいいから書いてもらうようにしました。また、最近では振り返りのフレームワークをもう少し雑談形式にして日々のつぶやきのような形でフランクに話せるように工夫をしています。一年以上続けていますが、意外と毎週色々な意見が聞けています。

3.プロダクトや組織の愚痴になってしまう
三つめの課題は、問題点の議論がプロダクトや組織や個人に対する愚痴になってしまうといったものです。振り返りの場で愚痴が多くなってしまうとチームの雰囲気も悪くなってしまうため、ファシリテーターがうまく本質的な課題だけを抽出したりしてコントロールする必要があります。

具体的にどのような改善ができたか

最後に具体的に振り返りの中で出てきたアクションでどのような改善に繋がったかをご紹介します。
数として多かったのは、ドキュメントやコードの管理の改善でした。機能改修に当たってドキュメントが少なかったので仕様調査・機能改修と一緒にドキュメントを整理するといったことや、プロダクトコードとは直接関係がないような作業自動化のコードなどのGitでの管理などです。
次に多かったのは、リリースや本番での作業、問い合わせ等に関するフローの見直しでした。これはチーム内で完結できないことも多いですが、現場の意見として他チームや他部署にも問題提起することで全体での改善が行えていたと思います。
また、情報共有という面で、メンバーが直面した課題や作業効率化のためのツールの設定などを他のメンバーと共有して効率化を図ることも振り返りの中で行えていました。

まとめ

振り返り自体は多くのチームが行っているかと思いますが、実際の改善に繋がらなかったり、現場の意見をうまく吸い上げられなかったりと課題があるかと思います。振り返りを行っても実際の改善が行われないと開催の意義がなくなってしまうため、まずはチーム内ですぐに始められる改善から徐々に進めていくのが良いと思います。

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4月15日に行われたジーニーの2022年上半期キックオフ(キックオフについてはこちら参照ください。)にてMVM(Most Valuable Manager)を受賞された中釜由起子さんにマネジメントへの思いと今後の展望についてインタビューを行いました。

中釜由起子
新聞社で記者・編集者・多数の新規事業を経験した後、2019年12月にジーニーに入社。2020年1月よりマーケティングテクノロジー事業本部マーケティング・インサイドセールスグループマネージャー。2020年4月より経営企画室広報・ブランディンググループマネージャーを兼務。2020年12月よりBSTマーケティング部部長。2022年4月よりコーポレート本部ブランドデザイン部部長代理、BST事業開発本部長。中3、小6男児の母。

複数の部門、チーム、プロジェクトをマネジメントするのは大変ではないか

最近、この質問をされることが増えました。
ジーニー2部門、BST、職種もマーケティング、広報、デザイン、事業開発など多岐に渡るので携わる組織やプロジェクトが多いのは確かです。
「多くはありますけど、楽しいですよ」
と答えることが多いのですが、楽しく仕事をし、ある程度成果が出せるようになるには数々の失敗と試行錯誤がありました。

組織運営の方針と進むべき方向を示す

2020年にマーテクのマーケ部門のマネージャーに着任した当初は、うまく成果が出せませんでした。オフライン・オンラインマーケティングともにほぼゼロから仕組みを作り結果が出るようになるまで時間がかかったこと、事業部内の部門責任者にマーケティングの方針や見込みを説明し、合意を得られるようになるまで時間がかかったためです。
そもそもマネジメントで実現すべきは、メンバーが成果を上げられるような手法や仕組みを考え、組織を管理すること。私はビジョンを示し、メンバーの話を「聴く」ことを最も大切にしています。
組織運営の方針として「仕事は楽しく、強みを生かしてチームでやりましょう」と伝えています。「一人ひとりが成長に向けてチャレンジできる」「お客様に喜んでもらえた実感を得る」ことで仕事の楽しさは感じられると思っており、あるべき姿について全員が共通認識をもつことは最も重要だと考えています。細かい指示は極力控え、理想や進むべき方向を示すことを心がけています。
とはいえ、最初は細かい施策までコメントすることが多かったのですが、メンバーが徐々に増え、インサイドセールス部門の組織化や数値目標の上昇(前年比200%程度)など難易度が上がるにつれ、マネジメントの方法を見直し、昨年4月頃から「チームを信頼し、任せる」「仕組みを作る」ことに注力し始めました。

メンバー一人ひとりの強みを生かし、主体的に働く環境を整える

「チームを信頼し、任せる」ために意識的に行うようにしているのは、
・中計など、目標設定の背景と短期・長期のゴールを示す(優先順位と期限を伝える。細かい指示はしない)
・マネージャーやリーダーに改善の方針を具体的に伝え、メンバーとのコミュニケーションや連携をしてもらう
・メンバーとは1on1を通じて月次の成長や改善すべきことを個別にフィードバックし、信頼関係を築く
この3点です。
マーケティング業務は特に、期(ジーニーでは四半期に分かれています)、月次のKPI(リード)、KGI(商談数)の目標値の他に、セミナー集客数、WebサイトCVR、メール開封率、イベント名刺獲得数、リードto商談転換率など、様々な達成すべき中間成功指標(KSF=Key Success Factor)があり、タスクも膨大です。裁量を持って働けるように、部長、Mgr、リーダー、メンバーの役割を定義しました。「データ分析、仮説に基づいた施策であればどんどんチャレンジしてください。PDCAを回しましょう」「困ったら相談してください」というメッセージを伝えました。
「自律的に仕事をする」スタイルが定着するのには3カ月ほどかかったと思います。細かい質問に直接回答することをやめ、Mgrやリーダーから報告を受けるようにしました。これによって、それぞれの役割や裁量の範囲の理解が進んだと思います。

「仕組み化」をする

その代わり、私自身は「仕組み化」と「部門間の交通整理」に徹しました。
・タスク管理→プロジェクト管理ツール「backlog」の導入
・インサイドセールス業務の定義、プロセス可視化
・目標管理の粒度とKPI・KGIがGAPした時の打ち手(GAPfill)の進め方の標準化
・着任者用の研修マニュアル整備
・部内問題提起用チャンネルの開設(slackで長期的な事業・業務課題を提起するチャンネル作成)などです。仕組み化に必要な問題提起のみ行い、プロジェクトごとに推進責任者を決めて同時並行で進めていきました。そのメンバーと認識合わせや進捗確認を行い、運用プランまで考えてもらうようにしています。その過程で出てくる困りごとや調整に徹しています。

人材を育成し、新規プロジェクトに挑戦する

今後は、より今進みつつあるリーダーやマネジメント層の育成により力を入れ、ジーニーの未来を担える方を増やしていければと思っています。また、4月に新設されたブランドデザイン部で、全社のブランディングや事業拡大の礎や道筋をつくっていきたいと思います。

■ジーニーについて
ジーニーは、「誰もがマーケティングで成功できる世界を創る」「日本発の世界的なテクノロジー企業となり、日本とアジアに貢献する」というパーパス(企業の存在意義)のもと、企業の収益拡大・生産性向上など様々な課題解決につながるソリューションを開発・提供するマーケティングテクノロジーカンパニーです。

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