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Geniee’s BLOG

ジーニーは最先端の広告テクノロジーで
顧客の収益を最大化します。

ジーニーは新卒3年目でマネージャーに昇格するなど、若手社員が多く活躍しています。13期も若手マネージャーが続々と誕生しました。今回はエンジニアマネージャーに昇格した2名に、今までの業務を振り返ってもらいつつ、マネージャーとしての抱負を聞きました。

東 哲志さん
2020年4月にジーニーに入社、DOOHフロントチームに配属。2020年12月にDOOHコンソールチームのリーダー、2022年4月CVG事業本部マネージャーに昇格。同年10月より事業本部付マネージャーへ。

メンバーと共に挑戦し、課題を乗り越える

2022年度の第2四半期〜第3四半期にかけて広告連携に関する新規プロジェクトがありました。
この開発では大量データ処理やデータを取得するための設計などが大きな課題でした。
ログの保持や集計にはデータベース管理システムを利用しましたが、チーム全員が初めて触るシステムということもあり実装やデバックに苦労しました。 
技術的に難しい課題などもありますが、メンバーの力も借りて解消してもらうなどして、共に新しい挑戦を続けています。

仕事をどう進め、メンバーをどう育成するか

普段から技術的なことに限らず、プロダクトの価値向上に貢献できないかという視点でチームや組織を観察し、必要なサポートを行うというスタンスを心がけてきました。
その過程で必要な技術があれば学んだり、自分自身のタスクがボトルネックになってしまわないような振る舞いやコミュニケーションの工夫をしています。
メンバーに対しては、まずはタスクを大きめの粒度で任せて、行き詰まっていそうな場合は助け船を出すという進め方を基本にしています。技術や知識のサポートは行いつつも、メンバー自身が考えて行動し、必要なコミュニケーションを取って解決していける能力をつけてもらうためにどうしたら良いかを常に考えています。

「Logic」を意識し、R&Dの組織改善に貢献

最近進めている業務標準化のためのドキュメント整備や、新卒エンジニア向けの技術研修「bootcamp」(参考:https://geniee.co.jp/blog2022/09/05/002/)の運営などのプロジェクトはR&D組織が成長・拡大していくのに間違いなく必要なことなので、みなさんにも納得してもらえるようにValue(ジーニーの行動指針)に掲げられている「Logic」を意識して取り組んでいきたいと考えています。

中西 航平さん
2019年12月にインターンとしてiosアプリ/web開発に携わった後、2020年4月にジーニーに入社。ちきゅう機能開発チーム、ちきゅう team3リーダーを経て2021年11月 SFA/CRM team1-4マネージャー代理に昇格。2022年11月よりSFA/CRM team2-3マネージャーへ。

当事者意識を持ち、自走する組織作りを

今年度の上半期は、SFAバックエンドに新しくジョインしたメンバーの戦力化に力を入れました。主にオンボーディング資料や動画作成、研修、OJT等を進めました。
下半期は個々人が自走できる組織作りを目標に、成長したメンバーへのタスク委譲や業務のドキュメント整備を行っています。案件の受注ペースが上がっており、事業成長のためには開発リソースの拡大や効率化が必要です。これまでは各チームリーダーが納期や品質管理にコミットするトップダウン型のチームになっており、マネジメント層も不足していて事業が拡大しにくいことが課題でした。
現在は、新しく入社したメンバーをはじめ、リーダー陣と共に各々がロールを持って自走できるようなチームの土台作りの準備を進めています。

自らのマネジメントを見直し、組織課題に向き合う

元々、物事に対して目標を持ち、計画して成し遂げることが好きだったのでリーダーになることを目指していました。
そのために、業務でのコーディング以外でも先輩が書いたコードや社内コミュニケーションツールであるSlackのやり取りを参考にしながら、仕事の理解を深めていきました。
リーダーからマネージャー代理に昇格したばかりの頃は、目先のタスクに忙殺されることが多く、本来のマネジメントタスクが疎かになってしまい悩んだ時期がありました。上司にアドバイスをもらいながら、中期的な視点を持ち開発グループの成長にフォーカスして取り組める力がついてきたと思っています。
事業拡大のためにはチームの拡大、開発リードタイムの短縮が必須です。
今後は一人ひとりがロールを持って自走できるような開発組織を目指したいです。

■ジーニーについて
ジーニーは、「誰もがマーケティングで成功できる世界を創る」「日本発の世界的なテクノロジー企業となり、日本とアジアに貢献する」というパーパス(企業の存在意義)のもと、企業の収益拡大・生産性向上など様々な課題解決につながるソリューションを開発・提供するマーケティングテクノロジーカンパニーです。

今期、全社の営業利益達成を牽引したサプライ事業本部の中村亮太さんに、組織力向上に向けた取り組みについて伺いました。

中村 亮太/サプライサイド事業本部 メディアリクルーティング部 トップコンサルタントグループ マネージャー

(略歴)
2017年11月からのインターンを経て2018年4月入社。サプライサイド事業本部に配属。2019年4月よりDOOH事業部を兼務。

ーー現在どのような業務を担当していますか?

サプライサイド事業本部の利益増進が私の主なミッションです。
既存顧客の維持と新規顧客の獲得を行うチームがあるのですが、自分は新規獲得チームを中心に見ています。そのほかにも新卒や中途社員向けの研修、中長期の事業成長に向けた製品・バリューチェーンの検証、事業計画の作成など、業務は多岐にわたります。

ーー事業を推進する上で大変なことはなんですか?

事業推進で難しいことは、個人の意識をいかに数字に向かせるか、です。特に大きなGAPが出ている時にメンバーの意識を統一することが最も難しいです。GAPが大きすぎて、どう足掻いても達成が難しい状況に陥ってしまったときに早々に諦めるチームではなく、1%でも達成の可能性に賭けて全力を尽くせるチームは、やはり集団としての地力が違います。

常に貪欲に数字にコミットメントする雰囲気を醸成するために、日ごろから、強くKGIを意識するようなコミュニケーションを心がけています。一人ひとりの現状を細かく把握し、GAPに対して必要なアポ数、売上などについて個々の具体的なタスクや数値に落とし込む。こうしたマネジメントによって、単に「頑張る」ではなく、メンバーそれぞれが自分で考え、動けるチームになると考えています。

全員で目標をクリア!一皮剥けた常勝軍団に

以前は大型の案件がたまたま取れたり、スター的な営業担当が強引に数字を作ることで目標を達成していました。今のチームはメンバー全員が安定的に高い達成率を維持し続けていて、それまでの「たまたま達成するチーム」から、手堅く数字を作ることができる常勝軍団へと一皮剥けることができました。前半期は全員が目標を達成してくれたんです。組織のレベルが向上していると実感でき、とてもやりがいを感じます。

率先した読書と先人の知恵に学ぶマネジメント姿勢

入社2年目にリーダーになりメンバーを見る立場になった当初、独学のマネジメントで部下に厳しく接し、辛い目にあわせてしまったことを反省しています。それ以来、先人の知恵に学ぼうと本を読んで勉強するようになりました。一般論的な70〜75点の正解までは本に載っています。あとの25点は自分で考え、ジーニーの文化に合わせチューニングしながら100点の正解を模索しています。

また、上司が勉強しないと部下も勉強しません。まずは自分ができるだけ本を読んで、メンバーとの1on1で現状とあるべき姿を話し合い、課題や関心事に応じて本を薦めるようにしています。

社会人1年目の方によくおすすめしている本が『苦しかったときの話をしようか』(著者:森岡 毅 ダイヤモンド社)です。仕事に向かう姿勢やチームにおける役割意識が書かれています。

ーーメンバーと自身が成長するために大切にしている価値観はなんですか?

失敗に対する捉え方や対処には特に気をつけています。失敗は「うまくいかなかった結果」であると同時に、「次回以降うまくいくための貴重な機会」です。失敗を失敗で終わらせず、学びの機会にできるかどうかで個人やチームの成長角度が大きく変わってくると思います。

失敗の要因がスキル的にできなかった「can’t」か、惰性でやらなかった「don’t」なのかをしっかりと見極めます。メンバーが全力を尽くした上での「can’t」は100%マネージャーの責任です。メンバーには次にどうしたら成功できるかをアドバイスするようにしています。

一方で、できるにも関わらずやらなかった「don’t」の失敗は、人間の弱さに起因するので、ドラスティックに価値観に訴え是正するためしっかりと注意します。

これはパワーを使いますし、メンバーから嫌われるリスクも孕みます。可能なら放置してやり過ごしたい気持ちもありますが、我々はもういい大人です。自分が、部下にとって本気で叱ってくれる最後の人かもしれない、と考えると適当な対応はできません。自身と部下の成長のために、失敗の要因を分析し、真摯に対処するよう心がけています。

ーー今後チャレンジしたいことはなんですか?

より管掌範囲を広げて、より大きな組織を率いて、より全社に対して大きなインパクトを与えたいです。たくさんのチームメンバーと一緒にチャレンジしながら困難を乗り越えていきたいです。

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