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こんにちは、R&D本部 18卒エンジニアの鈴木です。
経営システム情報開発部でリーダーをしています。
今回はタイトルの通り、リーダー業務について紹介しようと思います。
(経営システム情報開発部 鈴木望 2018年新卒でジーニーに入社。早稲田大学理工学部出身)

Contents

1 普段の業務紹介
2 メンバーとリーダーの違いとは
3 これからリーダーになる人へ

1 普段の業務紹介

開発業務
私の所属する経営情報システム開発部では、主に社内の各プロダクトを統合する業務管理ハブの開発を行っています。それに伴い社内の工数削減につながる業務を担うことが多いです。直近の業務だと、財務会計システムのオンプレミスソフトウェアからクラウドSaaSへの移行などを行っていました。
リーダーとは言っても、開発業務自体はメンバーと特に違いはありません。組織運営などがある分、実際に手を動かす時間は減ります。

プロジェクト管理
開発業務の中には、数日で終わるものから要件定義含めて数年かかるものがあります。
開発業務の箇所で紹介した財務会計システムの移行なども全体で1年ほどかかった大きなものでした。
小さな開発でもスケジュールを決めることは必要ですが、プロジェクトが大きくなればなるほどスケジュールの管理が重要になってきます。
また、プロジェクトの中のタスクを持ちつつも、プロジェクト全体の進捗にも意識を向けてPL(※1)のフォローをする必要があります。そのためには、各メンバーのタスク内容を把握して適切にフォローを行えるようにした上で、全体的にプロジェクトを俯瞰できることも重要になります。

組織運営
組織運営と言っても色々あるとは思いますが、今回は「チーム」運営に絞って話そうと思います。その中でも効果がすぐに期待できる会議運営とそれに付随した当事者意識の促進に関して話そうと思います。

各チームで定例的に開催している会議体はいくつかあると思いますが、会議自体に対しての改善を行っていく姿勢を少なくともリーダーは持つ必要があります。つまり自チームの運営に関して当事者としての意識をより強く持つ必要があるということです。また、チームメンバーに対しても当事者としての意識をより強く持たせるように促す必要があります。

今は在宅勤務をしている方も多いと思いますが、その中で当事者としての意識の有無がより顕著に出てきていると思います。例えば、会議に参加しているが裏で別の作業をしていて発言をしない、あるいは会議には参加しているが終始受け身になっているなどです。
前者に関しての問題点は、会議の進行中に別作業をしているので、会議の進行自体に対して何も意識を向けられないこと、また自分が会議に参加している理由を考えて提案を行うところまで行動にできないことです。後者に関しての問題点は、課題感を正確に把握してフィードバックを行うことができないことです。

会議で当事者意識を持ってもらうために、私は例えば、会議の中で、発言のない人に意見を聞いてみる、あるいはタスクを持ってもらうなどして積極的に関わらざるをえない状況を作っています。また全員でフィードバックの会(※2)を設けてチームメンバーに対してお互いに改善のためのフィードバックを与えるようにしたことで、それぞれがチームメンバーをちゃんと意識して業務を行えるようになったと思います。また、それによって意見を出す敷居が下がり、積極的に話し合いが行えるようになったと感じています。

このように、現状の課題を洗い出し、適切なアクションを考えチームに落とし込むことも業務の一つになると思います。

(※1)プロジェクトリーダーのこと。今回は比較的大きなプロジェクトだったので、プロジェクトに関わる各チームで一人ずつ割り当て、担当する各チームのプロジェクト作業を管理する役割を担ってもらいました。
(※2)お互いのメンバーに関して、改善のためのフィードバックを与える会。開発に関わる業務だけでなく、会議進行やslackでのメッセージの送り方など幅広くフィードバックを与えています。

2 メンバーとリーダーの違いとは

視座と価値の出し方
一般的に言われていることだと思いますが、メンバーとリーダーの違いとして視座の違いがあるかと思います。自分の動きだけではなく、メンバー全体の動き、延いてはチームの動きも考える必要があるからです。

リーダーとして動く中で意識していることは、メンバーとマネージャーの間になぜリーダーというポジションがあるのかということです。また、マネージャーや部長と動きの方向性がずれていないかということです。

メンバー全体の動きという点で一例をあげます。
メンバー全体の開発の進捗を、音頭を取ってスケジュール管理していくというのは、一つの重要な役割になるかと思います。メンバー一人ひとりの開発タスクの確認まで細かいことはマネージャーが行う必要はなくリーダーが行い、まとめたものをマネージャーに報告すればいいからです。マネージャーの資源はより上位の組織運営などに使われるべきです。

次に、チームの動きに関して一例をあげます。
チームの動きを考えていく姿勢は確かに重要なものです。しかし、同じ方向を向いていなければリーダー以下のチームの動きとしてはうまくいっているように見えても、より広いグループや部という視点から見ると混乱を招いているだけです。

このように、リーダーとしての動き方の前提になるのは、マネージャーや部長と同じ方向性を持った上で、メンバーとマネージャーの間のブリッジになることです。そのためにもマネージャーとは密にコミュニケーションをとって業務を行っていくことが重要です。
その上で、「どのように」「どれくらいの速さで」チームを取りまとめて動いていけるか、また、「どれくらい」マネージャーや部長の手からメンバーの細かいタスクへの意識を手放せられるかが、リーダーとしての価値の出し方になると思います。

3 これからリーダーになる人へ

いかがでしたか。
これからリーダーになる方や、リーダーではあるがメンバーとの違いを意識できていない方はこの機会に一度、なぜメンバーとマネージャーの間にリーダーという役職があるのか振り返ってみてはいかがでしょうか。これからの働き方のヒントが浮かび上がってくるのではないでしょうか。

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