組織活性化・社員や部下のモチベーション向上の方法とは

2015.12.18 / ビジネス戦略 

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社員のモチベーションは企業の業績に大きく関わります。
どんなにチームメンバーの潜在力が高くても、全体のモチベーションが低ければ、高いレベルの目標達成は困難でしょう。
しかし、モチベーションは個人の内面から湧き上がるものなので、外部からのコントロールは困難です。今回はそんな「組織のモチベーション向上方法」についてお話しします。

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モチベーションアップで「燃えるチーム」づくりを

ロングタイムビジョンを明確に共有することが重要

最初に、「そもそもモチベーションとは何か?」という定義をしておきましょう。ここではシンプルに「モチベーション=組織の目標達成に貢献したいという継続的な情熱」と考えてください。ただし、モチベーションアップのためには具体的な目標と、目標達成に挑む行動が伴わなくてはなりません。例えば「新規受注100件」でも良いし、「売上高○○万円」でも良いでしょう。具体的な数値として設定された目標に対して、チーム全員が「よし、達成するぞ!」という強い気持ちを持てれば、おのずとチームに一体感が生まれるでしょう。ある程度経験のあるメンバーなら「チームの目標達成のために自分は何をするべきか」が分かり、チーム全体のどこに目配りをすれば良いかも分かるでしょう。経験の浅いメンバーも「目標達成のために私は何をやったらいいんですか?」と積極的に質問し、能動的に動こうとするはずです。

こうなればトップやリーダーの指示はチームに速やかに浸透し、一人ひとりが指示以上の働きをしてくれるはずです。

 

ロングタイムビジョンを明確に共有することが重要

モチベーションアップにはさまざまな方法があります。
例えば、目標達成に対してインセンティブ制度を設定するなどの「馬の鼻先にニンジンをぶら下げる」方式の刺激策も時としては有効でしょう。しかし、このような即物的な手法だけでは、組織の一員として、目標達成意欲を継続的に高める効果は期待できないのではないでしょうか。また、こうした手法を多用するとチーム内での個人競争が過剰になり、「ご褒美がないと動かない組織になる」「人の足を引っぱる者が出てくる」といったリスクの発生も考えられます。では、チームメンバー一人ひとりに「組織の一員として、目標達成に貢献したいという継続的な情熱」を持ってもらうにはどうしたら良いでしょうか。

ちきゅうが実践してきたメソッドでは、「組織のロングタイムビジョンを全員が共有する」ことが必要不可欠であると考えています。ロングタイムビジョンとは、「組織の最終的な達成目標」であり、「私たちは将来こうなりたい」「こういう組織でありたい」と思い描く姿=期間に限りのない未来的なビジョンです。

ロングタイムビジョンは、
・「我々がこれから向かうべき具体的な姿」=「ビジョン(短期的ビジョン)」
・「社会にどのように貢献するのか、社会をどう変えるのか」という使命=「ミッション」
・ビジョンとミッションを実現するための、組織の価値観と行動指針=「バリュー」
という3要素で成り立ちます。

「ロングタイムビジョンを共有する」とは、「ビジョン+ミッション+バリュー」による、組織としての自己同一性(Identity)を確立することを意味します。これは当然、トップからの一方的な押しつけによって共有できるものではありません。トップと組織全体のコミュニケーションによって共有が可能となります。

 

リーダーは自分の言葉で語るべし

ある程度組織が拡大すると、組織はミドルマネジャーが統括する小さなチームに分割されます。トップは全ての従業員と直接接する機会が少なくなり、上記のようなロングタイムビジョンを共有する機会や時間が限られてくるでしょう。こういうとき非常に重要になってくるのがミドルマネジャーの存在です。ミドルマネジャーはトップの代弁者として、チーム内に組織のロングタイムビジョンを浸透させなくてはなりません。

しかし、ミドルマネジャーが単なる「上から下へのビジョンの伝達者」になってしまうと、ビジョンは一方的な押しつけとなり、形骸化してしまうでしょう。このような組織ではモチベーションの向上は望めません。

ミドルマネジャーはチームメンバーに対して、トップのビジョンを噛み砕き、「自分の言葉」として語るべきです。「自分の言葉で語れる」ということは、トップの意図を深く正しく、共感を持って理解できているということの証明であり、イメージや具体例を伴って生き生きと伝えることができるからです。もちろん、そのためには、トップと入念なすりあわせやコミュニケーションを積み重ねる必要があります。その過程でミドルマネジャー自身も組織のなかのチームリーダーとして自分に求められている役割が明確に理解でき、自信にあふれた指揮がとれるようになるのではないでしょうか。そして、ミドルマネジャーはチーム内から上がってきた声をきちんとトップにフィードバックするべきです。そのためにはミドルマネジャーとチームメンバーがしっかり信頼関係を結び、率直なコミュニケーションがとれている必要があり、またミドルマネジャーはメンバーの仕事内容を正しく理解しておく必要があります。

 

個々のミッションと目標を明確に

組織全体のロングタイムビジョンが共有できたら、次に、ミドルマネジャーはチームメンバー一人ひとりのミッションと目標を明確にする必要があります。具体的には、「このようなロングタイムビジョンを持つ我が社のなかで、このチームはこのような役割を担っている。そのチームの中で一人ひとりの頑張りが、会社にどのようなメリットをもたらしているか」ということを説明し、さらにメンバーに「チームの中で求められる役割」を理解させることです。
こうした過程がいかに重要か、非常に分かりやすい例え話がありますので、ご紹介しましょう。

ある村を訪れたら、レンガをつくっている職人を何人も見かけました。
「何をしているのですか?」と質問すると、ある職人は「見てのとおりレンガをつくっているんだ。単調なつまらん仕事さ」と答えました。別のレンガ職人に同じ質問をすると、誇らしげにこんな答えが返ってきました。「病院をつくっているのさ。このレンガは、この村にできる病院の壁になるんだ。これで多くの人が助かる。立派な病院を建てるために、私は立派なレンガをこしらえているのさ!」

ふたりとも「レンガづくり」という、単調で目標を設定しにくい作業に従事している点は同じです。しかし、1人は自分の作業だけを見ており、もう1人は全体の中の自分の役割を明確に理解しています。どちらがモチベーション高く、その結果高い生産性をもたらすかは一目瞭然でしょう。もし、メンバーの誰かが「全体のなかの自分の価値と役割」を見失いかけてモチベーションを低下させていたら、チームリーダーはそれを思い出させることが重要です。

そして、どんなに小さく地味なことであっても、メンバーの成長や全体への貢献の姿勢が見られたり、実績を上げたりしたなら、チームリーダーはそれをきちんと評価し、褒めるということが欠かせません。「メンバーをおだてて使え」というのではありません。チームリーダーが「見えにくい仕事もきちんと評価する」ことで、メンバーは「自分を見てくれているのだ」と安心し、「自分は目立たなくても全体に貢献できているのだ」という安心とやりがいが見いだせます。

このような道筋が明確になれば、「燃えるチーム」が誕生するのも時間の問題でしょう。

 

経営と末端の断絶がもっとも組織を弱体化させる

強い組織とは「トップから末端までが一体化した組織」であり、「経営は経営、現場は現場」というふうに、断絶してしまった組織は非常に弱い存在です。トップから末端までを一体化させるために重要なのは、組織内のコミュニケーションの循環です。血液が人体をくまなく循環しなければ人間が生きていけないように、「コミュニケーション」という名の情報や想いの循環が滞れば、組織はたちまち弱体化します。トップダウンでもなくボトムアップでもない、コミュニケーションの循環。これを全組織的に実現するためには、トップはもちろん、管理職・ミドルマネジャーの意識改革が欠かせません。そして「全社的にコミュニケーションを循環させるためのしくみづくり」も重要でしょう。

SFA/CRMツール「ちきゅう」には、プロジェクト内のディスカッション機能をはじめ、組織内のコミュニケーションを活性化させるためのしくみをふんだんに盛り込んでいます。

これは、組織的に業務を効率よく遂行するためのビジネスプラットフォームとして必要だからという理由のほかに、組織内のモチベーションアップのためには「ビジョンを共有するためのコミュニケーション機能」が必要不可欠だと私たちが考えているからです。コミュニケーションの活性化が、組織活性化の肝要になります。

 

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