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Geniee’s BLOG

ジーニーは最先端の広告テクノロジーで
顧客の収益を最大化します。

2021年度上半期の優秀社員表彰(※)で、VP(valuable player)を受賞した入社2年目の大屋勝義さん。大屋さんは、デマンドサイド事業本部で丁寧かつ迅速な対応でお客様との良好な関係値を構築して、アプリセグメントで大きな成果をあげたことが評価されてVPに選ばれました。
デマンド営業として活躍する大屋さんに、仕事への向き合い方や成長機会、成果に対する思いを伺いました。

大屋 勝義 / デマンドサイド事業本部 デマンドセールス部 アフィリエイトセールスグループ アフィリエイトセールス2チーム

(略歴)
2019年4月に入社、マーケティングテクノロジー事業本部に配属。コマーシャル営業部、マーケティング部 を経て2020年10月よりデマンドサイド事業本部 デマンドセールス部 アフィリエイトセールスグループに所属。

仕事と競技の両立に苦しんだ1年目

「人より早く成長したい」という思いが強く、最新のマーケティングを実践しているジーニーに入社しました。マーテク(マーケティングテクノロジー事業本部)に配属され、毎日がむしゃらに働いていました。学生時代はベンチプレスやボクシングの選手として毎日ジムでトレーニングしていましたが、あまりの忙しさに平日は全くジムに行けなくて。入社当時は新人賞を狙っていたのに成果を出せず、競技と仕事をうまく両立できず、「自分は会社員には向いていないのではないか」と悩み、苦しい時期を過ごしました。

上長や人事の方に相談に乗っていただき7月中旬にマーケティング部へ、10月には、営業としてより成長したいという思いからデマンド部へと異動することになりました。周囲の方の理解と配慮あっての異動でしたが、短いスパンで部署を移ることが心苦しく、不安ともどかしさでいっぱいでした。

「自分の食いぶちは自分で稼ぐ」

デマンドに異動する際に、先輩から「自分の意思で異動したんだから自分の食いぶちくらいは自分で稼げるようにならなあかんで」と言われたんです。ネガティブ思考のループに囚われていたのが「早く自分の給料分くらいは数字を作らなくては!」という気持ちに変わっていきました。
異動して間もない頃は、上長の真似をすることから始めました。僕の見積や提案に厳しいフィードバックをもらいながらも、食らいつこうと必死でした。

お客様のリクエストにいかに丁寧に、速く応えるか

日々提案を繰り返すうちに担当顧客も増えていき、売上目標も持たせてもらえるようになりました。意識していたのは「継続的なコミュニケーション」と「丁寧で迅速な顧客対応」の2つです。

「継続的なコミュニケーション」では、担当顧客と毎月の打ち合わせに加えて、ほぼ毎日メッセンジャーや電話で進捗確認や増額提案を行っていました。毎日の継続的な折衝や顧客対応のおかげで強固な関係を築くことができ、2年目の上期、元々は小口だった案件を成長させ大型案件としてまとめることができました。自分を信頼してお客様とのやり取りを任せていただき、自分の強みを生かしてコミュニケーションを積み重ねていけたことがVP受賞につながったと思います。

「丁寧で迅速な顧客対応」では、お客様からのリクエストにタスクの優先順位を考え効率的に応えるため、マーケティング部時代に学んだタスク管理ツールを活用しました。また、顧客の依頼に対しては期限よりも早く、且つ分かりやすくアウトプットすることを上長から学び、実践しています。業務量が多くてもできる限り集中して定時までに終わらせることで、ジムに通う時間が持てるようになりました。今年初めて出場したボディービル競技では、10カ月で28キロの減量をしながら、仕事で100%以上のパフォーマンスを発揮するよう努めました。その日の仕事を完璧にこなす、タスク期限までに提案書を出す、などの徹底した積み重ねで仕事の成長も実感でき、充実した毎日につながっています。

デマンドのマッチョなエースを目指す!

今後はアプリチーム、そしてデマンド事業本部を引っ張っていけるエースになりたいです。MVT(most valuable team)を獲得して、ジーニーの中で「アプリチームすごいぞ」という存在にできればと思っています。

私生活ではもっとマッチョになって、パワーリフティングで世界チャンピオンを目指したい。毎日楽しく筋トレも続けたいです。

※ジーニーの表彰制度について
ジーニーグループでは、全社員を対象として半期ごとに社員の表彰を行っています。その期に活躍した個人が「VP(valuable player)」「MVP(most valuable player)」、団体が「VT(valuable team)」「MVT(most valuable team)」として選ばれるほか、通年に一度、「年間MVM(most valuable manager)」や社員投票で選ばれる「ベストジーニスト」、「新人賞」などがあります。

今回は、前年比324%の成長を達成したマーケティングテクノロジー事業本部でカスタマーサクセス(以下CS)を担当する新卒2年目の若手社員2名にインタビューを実施しました。仕事のやりがいや課題への向き合い方など、業務のリアルな部分も詳しく話を聞きました。

山田 俊幸(右)/慶応義塾大学 法学部 政治学科卒業。大学時代は体育会レスリング部に所属しスポーツに打ち込む。2020年1月から新卒内定者インターンとして入社。マーケティングテクノロジー事業本部カスタマーサクセス部配属。2021年7月同部チームリーダーに就任。既存大型顧客に対しプロダクトの活用方法や新規サービス/機能提案を担当。

小宮由佳(左)/上智大学 総合人間科学部 心理学科卒業。大学時代はフリーペーパーの作成活動に打ち込む。2019年12月新卒内定者インターンとして入社。マーケティングテクノロジー事業本部カスタマーサクセス部所属。新規顧客のツール導入サポート、既存顧客の問い合わせ対応等を担当。

1.大きなビジョンと顧客への提供価値が入社の決め手

ーーまず、ジーニーの入社理由を教えてください!

山田:今入らないと一番後悔する会社だと思ったからです。私は規模や業界を問わずさまざまな企業を対象に就活をしていました。その中でもジーニーの「日本発の世界的なテクノロジー企業を創る」という創業の志や、M&Aを行い業務領域を急拡大しているという話を聞き、組織全体のビジョンの大きさや成長性に対して直感的にわくわくして入社を決めました。

小宮:ものづくりに自らが積極的に関わることができ、お客様に価値提供できるという点が入社の決め手でした。私は就職活動では一貫してものづくりに携わりたいと考えており、当初はイベント業界や出版系の会社を目指していました。ジーニーに出会い、プロダクトを自社開発している点や、M&Aでどんどん事業を拡大している点から、ビジネス職として主体的にものづくりに関わっていけそうだと思い興味を持ちました。また、若手が活発に意見発信できる風土があり、目の前のお客様に直接新しい価値を提供できそうだなと感じたことも大きいですね。実際に今のCS部は過渡期で、組織体制の構築やお客様に届けるコンテンツ作成など、いろいろなことを任せてもらっています。さまざまな観点からものづくりに携わることができ面白いです。

2.徹底的にお客様と同じ目線に立つ

ーー業務ではどんな役割が求められますか。

小宮:CS部の役割は、お客様にツールを導入していただいて終わりではなく、営業組織やマーケティング活動の改善など、お客様の目標に対して結果を出せるところまで並走することです。CS部の業務は多岐に渡りますが、私は主に、弊社ツールを契約いただいているお客様からのご質問への回答や、トラブル対応を担当しています。お客様と自社を結ぶ窓口として、お客様が何でも話してくださるような関係値を作ることが私たちの最も大きな役割だと思います。良いことだけでなく、不満や疑問などネガティブ面も率直に話してもらえるような信頼関係を築くことが必要です。SaaS事業は、お客様の継続的なご利用で成り立つビジネスです。そのため、お客様の満足度を常に高く保つCSの役割は非常に重要でやりがいを感じます。

山田:私は主に、サービスの活用度合いが特に高いお客様に追加機能や別サービスを提案するアップセル活動(営業)を担当しています。例えば、お客様の活用状況に応じて、プロダクトの新機能活用を私たちから能動的に提案したり、課題がありそうな場合にはお客様とのミーティングを設定して課題解決の方法を一緒に考えたりしています。そのような業務の中で私に求められる役割は、お客様から既にいただいている要望だけでなく、潜在的な課題を先回りして解決することだと考えています。そのために、お客様の営業組織やビジネスモデルを把握し、改善の点を自分ごととして考えご提案していくことを大切にしています。

ーーお客様と信頼関係を築くために心がけていることは?

山田:私はお客様にとってプラスになる提案を持っていくことを一番に心がけています。以前上司に言われ印象に残っている言葉に「お客様の時間を奪うことは、お客様が寿命を自分に捧げていることと同じ。それに見合う価値をきちんと還元しなさい」というものがあります。自分に時間を捧げてくれているお客様のためにも、ミーティングでは単なる質問対応では終わらず、プロダクトの活用方法の新提案や業界のトレンドなど、お客様にとって価値のある情報を準備して持っていくようにしています。

小宮:お客様の要望に対して、実現が難しいことでも「できません」で終わらせずにプラスαの代替案をお出しするようにしています。疑問や不安、要望があるお客様に対して、期待してくださる以上の対応を行うことでお客様に安心していただき、頼りにしていただけるコミュニケーションの取り方を心がけています。

 サービスの価値と強み

ーーCSとして働き、どんなスキルが身につきましたか?

山田:まだまだ力をつけている途中ではありますが、論理的思考力とアウトプット力は日々鍛えられていると思います。お客様とミーティングをする際には、お客様の営業組織の状態や課題を構造的に把握し、新たな改善施策を迅速に提案していく必要があります。また、CSはお客様の課題を解決するため事業開発やプロダクト企画、エンジニア等社内の様々な部署に協力を仰ぐことも多い職種です。社内外との交渉を進める中で、論理的思考力や質の良いアウトプットを行う力が養われていると感じます。

3.お客様に本質的な価値を提供するために走り続ける

ーーどんなCSをめざしていますか?

山田:「山田さんの提案力がすごいからサービスを使い続けたい」と言ってもらえるような存在になりたいです。もちろんお客様は、弊社のサービスに期待してご契約くださっていますが、ジーニーが提供する価値はサービスそのものだけでなく、活用方法の提案やコンサルティングも含まれていると考えています。そこで、サービスそのものの価値に加えて、僕自身という「人」に期待や価値を感じていただけるような人材になりたいと思っています。また今後はリーダーとして、組織作りや体制作りにも携わっていきたいです。私たちはまだ若いチームです。小さな疑問や不具合に対しても、まだまだ個人のマンパワー任せで、ナレッジ共有や生産性の改善点もたくさんあります。今後は、お客様自身の力で問題を解決できるコンテンツを充実させることで、お客様のより本質的な課題解決にCSがしっかり時間を割いてコミットできる組織体制を作っていきたいです。

小宮:お客様と自社を結ぶ窓口としてお客様の声を社内に反映させ続けられる存在になりたいです。そのためには山田君が話していた通り、論理的思考力や伝える力、高いコンサルティング力を身に着けて、お客様により良い情報や価値を提供できるようにしていきたいです。そのためにも営業部や事業開発部など部署間の連携強化の仕組みを、お客様の声を一番近い立場で聞いている私たちCS部が主導となって進めていきたいと考えています。

ーー最後に、このブログを読んでいる方にメッセージをお願いいたします!

小宮:CSは初期導入時のコンサルティングやアップセル等の提案からメルマガ等のコンテンツ作成まで様々な業務があります。目の前の業務に真摯に取り組みながら興味のあることに挑戦できる環境がありますので、いろいろなことに取り組みたい好奇心旺盛な方は楽しんで働ける環境です。この記事を読んで、CSの働き方に興味を持っていただけたら嬉しいです!

山田:ジーニーは良い意味で目標達成に貪欲で、そこに向かって全部署が一丸となって取り組んでいる会社です。特にCS部があるマーケティング事業本部は若い事業でもあるので、社内の組織や体制作りに若手が裁量を持って携われることも大きなやりがいです。お客様と近い位置での価値貢献に興味がある方はもちろん、新しい組織作りに興味がある人がいましたら、ぜひ一緒に働きたいです!

GENIEE SSP開発チームの齋藤です。ジーニーには2019年に新卒入社して、今年度で3年目になります。

SSP開発チームではスクラムを取り入れた開発を始めておよそ一年経ちました。チームでスクラムをどのように取り入れたか、スクラムを取り入れてから何が改善されたか、という点を書いていこうと思います。

齋藤洋平 / 宮城大学(事業構想学部)卒業後、2019年に入社。R&D本部アド・プラットフォーム開発部 SSP開発チーム リーダー。

Contents

1. SSP開発チームの業務と抱えていた課題

2. そもそもスクラムとは

3. スクラムの課題に立ち向かう

4. スクラムを取り入れて改善されたこと

5. まとめ

1. SSP開発チームの業務と抱えていた課題

SSP開発チームでは広告収益を最大化するためのアドプラットフォームであるSSP(Supply Side Platform)の運用や改修、その他収益の全般的な最適化ツールを開発します。

■主な業務

普段はざっくり次のような業務があります。

– 管理画面の開発(React)

– APIやバッチなどサーバーサイドの開発(PHP, Go, Python)

– 広告フォーマットなどのWebクライアントサイドの開発(JavaScript, TypeScript)

– SSPやその周りのシステムの改修(C++)

– その他広告が正常に配信されているかの調査など

■スクラムを取り入れる前のSSP開発チームの課題

スクラムを取り入れる前は、エンジニアの属人化が問題になっていました。いわゆるバックエンド、フロントエンド、というような区切りで開発の担当者が決められ、PMと担当者間で仕様が決まるという体制です。開発を担当した者しか詳細を把握してない場合が多く、問題が起きた時に担当者が既にチームにいない場合は、誰かが一から仕様を調査する必要がありました。

PMと担当者という体制の場合、要件の認識が合っていないことによって開発の遅延が起きることがありました。また、エンジニアの経験や能力次第で開発が遅れてしまうということもしばしばありました。特に最近はほとんどのエンジニアがリモートで勤務しているためコミュニケーションの機会も減りました。これも情報共有においては障害になることがあり、開発の遅れの原因の一つでした。

 2. そもそもスクラムとは

2020年版のスクラムガイドでは、スクラムの定義について次のように述べられています。

> スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型のソリューションを通じて、人々、チーム、組織が価値を生み出すための軽量級フレームワークである。

> スクラムのルールは詳細な指示を提供するものではなく、実践者の関係性や相互作用をガイドするものである。

2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf スクラムガイド 2020年11月

…このように、抽象的な定義です。

定期的にスクラムガイドは更新されますが、2017年版と比べて2020年版では、スクラムを最小限かつ十分なフレームワークに戻すことを目的とし指示的な表現を減らしてあるようです。「スクラムとは〇〇であるべき」みたいな型に合わせるものではなく、開発チームの体制や業務に合わせて、チームの課題を解決するためにスクラムを取り入れました。

■スクラムを取り入れる

これまでSSP開発チームで抱えていた属人化の課題の解消や、開発の遅延を防ぐ・検知する、コミュニケーションの機会を増やす、といったことを目的にスクラムを取り入れました。機能をどれだけ開発できているか可視化する目的もありました。

■スクラムチーム

スクラムを取り入れてチームの編成が変わりました。PMの要望にチームで応えられるよう、それぞれに得意な領域を持ったメンバーの機能横断型チームとしてスクラムチームを構成しています。

■具体的な運用

AtlassianのJiraというツールを使っています。2週間を1スプリントとし、開始と終了にスプリントプランニング、スプリントレビューを行います。毎日15分から30分程度のデイリースクラムでコミュニケーションをとり、進捗や問題を明らかにしています。

ツールの運用の工夫として、スプリント中の差し込みタスクを記録するためのバックログを事前に作っている点が少し変わっていますが、これは後述します。基本的にはスクラムガイドに従ったフローです。

(工夫としてスプリント中に発生した差し込みを記録するためのバックログを用意している)

3. スクラムの課題に立ち向かう

ガイドラインに従って一般的と思われる形でスクラムを取り入れましたが、スクラムのフレームワークで解決できない課題があります。例えば差し込みタスクは事前のプランニングの外にあるので、こちらへの対応が課題になりました。また、広告フォーマットの仮説検証など、通常の開発とは違う取り組みにも対応が必要でした。

■差し込みタスクへの対応の難しさ

差し込みタスクはスクラムチームの進捗を妨げる障害になるので、基本的には引き受けないようにしますが、どうしても改修や調査をやらねばならない時があります。

差し込みタスクのような予定していない作業が増えると、スプリントで完了させることのできるタスクの量が安定しづらくなり、機能のリリースで価値をもたらすまでの時間が増えてしまいます。

■スプリントごとの差し込みタスクの量を調べてバッファを持つ

スプリントで実行する作業計画を立てる際に、その期間で発生する差し込みタスク分のバックログを作り、差し込みが発生するたびに追加しています。このようにしてスプリント内の差し込みタスクがどの程度あったか記録しておくことで、次回以降のスプリントにバッファを持たせるようにしています。

(差し込みタスクは誰がどれくらい時間を取られたか記録し後から把握できるようにしている)

■遊撃部隊的な動きで対応する

SSP開発チームでは、広告フォーマットの開発やフォーマットのABテストなどの仮説検証を行うこともあります。このような開発は状況に合わせて試行錯誤する作業になるため、どれくらいの開発が必要か事前に予測がしづらいです。

そこで、プランニング時にアサインするタスクを少なめにした遊撃部隊のような要員も含めています。このメンバーはプランニング時点でアサインするタスクをかっちり決めないことで、事前に予測できないタスクに対応します。

このような取り組みで差し込みタスクや仮説検証のタスクに対応可能にし、スクラムの課題に立ち向かう工夫をしています。

4. スクラムを取り入れて改善されたこと

スクラムを取り入れて体制がいくつか改善されました。エンジニア個人の能力の幅を広げる意識と、チームで知識を共有して属人化を防ぐ意識が定着しています。

■チャレンジしやすい環境になった

> スクラムチームは機能横断型で、各スプリントで価値を生み出すために必要なすべてのスキルを備えている。また、自己管理型であり、誰が何を、いつ、どのように行うかをスクラムチーム内で決定する。

2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf スクラムガイド 2020年11月

スクラムガイドに従い、機能横断で自己管理型であることを目指しています。

機能横断型のチームになるためには、それぞれ得意な領域を持った他のメンバーとの連携やコミュニケーションが必要です。また、スクラムのメンバーは自己管理型を意識し、作成したバックログの中から自分たちでタスクを選んでいくようにしています。

タスクはリファインメント時に可能な限り分割されています。必要であればペアプログラミングも行いながら開発することで、経験が少ない領域にも小さなタスクから挑戦しやすくなりました。

■属人化の解消をチームで意識するようになった

スクラムを取り入れる前は、いわゆるフロントエンド・バックエンド、といった領域によっておおよその担当者が決まっており、担当者とPMとの間で仕様が決められるという体制でした。これは属人化の原因になっており、ある領域で優秀な一人のエンジニアにばかり任せるという状態が見られました。

スクラムを取り入れてからは、PMからの要望をチームで理解し、バックログに分割しています。スプリントで目標にしたバックログの完了はチームの責任として考え、チーム全体が仕様を理解するための意識が生まれ、属人化の解消に繋がっています。

5. まとめ

僕の所属するSSP開発チームでは、チームや組織・プロダクトの実情に合わせてスクラムを取り入れて運用しています。スクラムを取り入れて改善された点は、エンジニア個人の能力を広げる挑戦がしやすくなったことと、チームで理解して属人化を防ぐ意識ができたことです。開発する機能の遅れにも気が付きやすくなりました。

どうしても発生する差し込みタスクに対しては、一定量の受け入れる準備をしていることや、遊撃要員はある程度自由に動けるようにするような工夫をしています。それ以外はほとんどスクラムガイドに従うようにしており、従来の開発体制と比べて開発フローが改善したと感じています。

スクラムは組織が価値を生み出すためのフレームワークです。チームや開発項目で抱えている問題に向き合い、スプリントごとの振り返りで開発の体制を継続して改善することが重要でしょう。

ここまでが、GENIEE SSP開発チームでスクラムを取り入れた際の工夫や改善された点の紹介でした。スクラムを取り入れた開発の一例として参考になればと思います。

参考

2020-Scrum-Guide-Japanese.pdf スクラムガイド 2020年11月

一緒に働く仲間募集中!

【ジーニーのリクルートサイトはこちら】

https://geniee.co.jp/recruit/

今回は、前年比324%の成長を達成したマーケティングテクノロジー事業部で営業を担当する社員にインタビューしました。仕事のやりがいや課題への向き合い方など、営業のリアルに切り込んでお話を伺います!(聞き手:人事部 鈴木万里・岡本遼介)

伊勢美里/2017年4月入社。
アドプラットフォーム事業部のOEM営業を担当後、2019年にマーケティングテクノロジー事業本部へ。
マーケティングオートメーション「MAJIN」やSFA/CRM「ちきゅう」のアライアンス営業担当を経て、2020年4月からコマーシャル営業部にて「MAJIN」と「ちきゅう」の直販営業を担当。

1.「世界を目指す」が入社の決め手

ーーまず、ジーニーの入社理由と自己紹介をお願いします!

入社の決め手は「日本発の世界的なテクノロジー企業を創る」というジーニー創業の志と、全く新しい分野で挑戦する姿勢に惹かれたことです。

私が学生だった当時、ジーニーはマーケティングオートメーション「MAJIN」の提供を開始して既存のアドテクノロジー事業を伸ばしながらもマーケティング事業という新たな分野に挑戦し始めた段階でした。

そんな中で、面接を担当していた社員や社長自身が本気で世界へのビジョンを語っているのを見て「本当にこの会社はビジョンを実現できそうだな」と将来性を感じました。

私は広告や出版業界を志望しており、アドテクノロジーやマーケティングについての知識は全くなかったのですが、「自分がまだ知らない領域でどのように世界一を目指していくのだろう?」と、とてもわくわくし入社を決めました。

ーー3年目にマーケティングプロダクトの営業に異動したきっかけを聞かせてください。

マーケティングの様々な分野に携わりたいと思ったからです。

私が入社したときは、マーケティング関連のプロダクトは「MAJIN」だけでしたが、異動時にはSFA/CRM(営業管理ツール)「ちきゅう」やチャット型Web接客プラットフォーム「Chamo」が合流してどんどん事業を拡大していました。

そんな中で顧客企業のマーケティングを幅広く支援したいと考え、当時マーケティング事業(現マーケティングSaaS事業)の立ち上げを行っていた社員に誘われて、ジョインしました。

2.長期視点で顧客価値を生み出す

ーー現在の業務を教えてください。

「MAJIN」と「ちきゅう」の営業担当をしています。お客様は、主に企業の営業担当者で、営業部長など営業組織の体制を決定する方が多いです。中小規模の企業では社長に直接ご提案することもあります。

オフラインの展示会などに出展することもありますが、最近はオンラインが主流となり、アポイントから契約まで全てオンラインで完結することもあります。

ーー営業するにあたって難しい部分はありますか?

私が営業するプロダクトは、お客様と年単位で使用契約を結び、月額使用料をいただくSaaSというビジネスモデルです。お客様にとっても長期間使う重要なサービスだからこそ慎重に導入をご検討いただくので、その分、営業の難易度は高いですね。

特に難しいのは、MAやSFAの概要や利便性をまだ認識していないお客様へのご提案です。例えば、歴史ある企業だと、長年の得意先との取り引きだけである程度安定した売上を出せており「無理してツールを導入する必要ないのでは?」と考える方も多いです。しかし、そのようなお客様であっても、社会全体がデジタル化していく中で今と同じやり方をしていると、変化に対応できずに売上が伸び悩んでしまう恐れがあります。

そのため、私達は顕在化している課題だけでなく、潜在的な課題も解決できるご提案をする必要があります。お客様の営業組織が目指す方向性や、それに対する課題感について徹底的にヒアリングを行い、未来の成長のためにできることを一緒に考えるように心がけています。

ーーどんな時にやりがいを感じますか?

まだ課題感を感じていないお客様にもお話をするので、一件一件がすごく深い提案になり、そこが難しくも面白い部分ですね。

お客さん自身が言語化できていなかった課題を一緒に見つけ、それを弊社ツールの導入で解決できたとき、お客さんに「まさにこれがやりたかったことでした」と仰っていただけたときは本当に嬉しいです。

お客様の中には、契約締結後に新しい相談を私宛てにくださる方もいらっしゃいます。導入コストがかかるものを真剣にご提案する分、信頼関係が生まれ、お客様の課題解決に寄り添い続けることができるのは、SaaS営業の醍醐味だと思います。

また、「ちきゅう」を導入されているお客様が「MAJIN」もあわせてご利用くださるなど、お客様の様々なニーズに柔軟に応えられることもプロダクトの幅が広いジーニーの営業ならではのやりがいだと考えています。

3.営業担当として、マーケティングテクノロジーの明日を切り開く

ーーマーケティングテクノロジー事業本部の将来をどのように考えていますか?

将来的には、「マーケティングや企業の経営課題を、ジーニーに相談すれば全て解決できる」マーケティングの総合プラットフォームを目指しています。そのために現在、「ちきゅう」「MAJIN」「Chamo」を統合して一つのプラットフォームとしていくことを計画しています。

お客様が長くサービスを使用することになるので、現在の機能面だけでなくプロダクトの長期的なビジョンをお客様にお伝えすることも多くあります。プロダクトの将来性に共感いただき契約してくださるお客様もいて嬉しく思います。

ーー伊勢さん自身は今後どんな営業担当を目指したいですか?

ジーニーはプロダクトや技術が強みの会社ですが、それだけに依存しない営業であり続けたいと思っています。お客様の本質的な課題解決のためには、SFAやMAツールをただ契約して導入してもらうだけでなく、お客様の考え方そのものを変えていく必要があると考えています。お客様と最初に接点をもつ立場だからこそ、ただ売るのではなく、コンサルティングスキルを持った営業になっていきたいですね。

そのために、仕事の中で「なぜツールを導入する必要があるのか」「ツール導入後にお客様の営業組織やマーケティング組織はどう変わっていくべきか」といった根本的な部分をお客様と一緒に考え抜くことを大事にしています。

お客様ととことん向き合って、営業組織やマーケティング組織のあり方そのものを変えていける、そんなかっこいい営業になりたいなと思っています。

ーー最後に、このブログを読んでいる方にメッセージをお願いいたします!

ジーニーのマーケティングテクノロジー事業本部は、お客様に新しい価値を提供するためにどんどん高い目標を立てて、猛スピードでPDCAを回している事業部です。

どんどんプロダクトも事業も進化している部門なので、興味を持ってくださる方がいましたらぜひ一緒に事業の未来を創っていきましょう!

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社風やジーニーでの働き方などをご紹介していきます。 ジーニー人事チーム
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こんにちは、アド・プラットフォーム開発部マネージャーの杉野です。

2014年に新卒でエンジニアとして入社してキャリアを積み、現在はDOOH(屋外広告)チームでシステム設計やメンバーのタスク管理等を行っています。

今回はGENIEEで運営しているサービスに関する話題として、システム上重要な位置を占める電子メールについて書かせていただきます。

杉野透/東京大学(大学院情報理工学研究科コンピュータ科学専攻)卒業後、2014年に入社。
R&D本部アド・プラットフォーム開発部マネージャー。

Contents

1 システムからメールを送信するということの難しさ

2 SPFとDKIM

3 設定のうっかりミス防止のために

1 システムからメールを送信するということの難しさ

カジュアル・プライベートなコミュニケーションではLINEやWeChat、Messengerなどのチャットツールが主流になってきているとはいえ、業務分野のコミュニケーションではまだまだ電子メールが駆逐されるには時間がかかりそうな昨今、GENIEEのシステムでも電子メールは大変多くの領域で使用されています。具体的に挙げてみますと、マーケティング領域のプロダクトではエンドユーザーさんに送信する種々のお知らせはまだまだメールが主体となっていますし、私が現在所属しているDOOH部門では、広告枠の購入通知やコンテンツ審査の結果など重要な内容がシステムからメールで届くようになっています。

このように業務システム上とても重要なメール送信機能ですが、同時にとても厄介な側面を有しています。皆さんご存知のスパムメール問題です。大手のメールサービス(Gmail、Outlook等)やキャリアメールは、様々な基準でスパムとみなしたメールを容赦なく叩き落とす(迷惑メールボックスにすら入らない)のですが、この判定にひっかかってしまうと、送信側から見ると送信処理自体は成功しているのになぜか送信先にメールが届いていない、という状況に陥ります。

エンドユーザーさんに送られるべきマーケティングメールや、システム利用者様へシステムからの重要な通知メールが届かないとなれば、それは重大なインシデントなので絶対に避けなければなりません。これを避けるためにメール送信部分のプログラムにも確認の必要な箇所はいくつかありますが、特に見落しやすい部分として、DNSでの設定があります。

2 SPFとDKIM

メールの送信元が詐称されていないかを確認するためのDNSの仕組みとして、SPFおよびDKIMがあります。

SPFは、メールの送信元サーバのIPアドレスがどうあるべきかを規定します。例えばDOOHシステムにおけるSPFの設定は以下のようになっています(ドメイン名およびIPアドレスはダミー)。

dooh-geniee.jp. TXT v=spf1 ip4:123.45.67.89 -all

これは、「送信元ドメインがdooh-geniee.jpであるメールアドレスは、送信元のIPアドレスが123.45.67.89であれば受信し、それ以外は全て受信を拒否して欲しい」という設定です。このように設定しておくことで、送信先であるメールサービスに対し、dooh-geniee.jpは(送信元のIPアドレスが123.45.67.89であれば)送信元として信頼できるということを伝えることができます。

DKIMは、メール送信時にメールのヘッダに電子署名を施し、その署名を検証するための公開鍵をDNSのレコードに公開しておくことで、送信先であるメールサービスに対し「電子署名の検証が通ったならば、それは確かに我々が送信したものだ」ということを伝える仕組みです。性質上鍵ペアを事前に作成しておく必要があります。具体的なDNSの設定値は公開鍵をBase64化したものであるので省略しますが、こちらも正しく設定し、メール送信時に対となる署名鍵で署名を施す設定をしておけば、送信元としての信頼性が向上します。

これらの設定は、メール送信自体を外部サービス(Amazon SESやSendGrid等)に委任していても必要となります。外部サービスに委任している場合は、設定が必要なレコードの値や、DKIMのための鍵ペアなどはサービスの方で用意してくれるため、その設定を正しく管理下のDNSに登録すればOKです。

3 設定のうっかり防止のために

これらの設定について問題となってくるのは、特にシステム移行時です。メールを送信するサーバのIPアドレスが変更となった、サービスブランドの刷新のためにドメイン名を変更した等のタイミングで、DNSに登録した情報と実際の状態が乖離を起こすと、それまで送信されていたメールが届かなくなってしまうことになります。このようなことを防止するためにも、「メールが関わるシステムにおいては、ドメイン名やIPアドレスの変更が入る場合は、SPFやDKIMまわりのレコードも確認する」という管理体制を作る必要があるでしょう。

昨今はインフラまわりの設定はクラウドに投げてしまうことも多いですが、今一度、システムの円滑な稼働に必要なインフラ設定をしっかり整理しておくのも、障害を未然に防ぐ観点では大切な仕事です。

正直な話、メール(SMTP)に代わるメッセージプロトコルが早く標準化して欲しいですね。

一緒に働く仲間募集中!

【ジーニーのリクルートサイトはこちら】

https://geniee.co.jp/recruit/
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エンジニアの視点から、様々な技術、サービス開発秘話、イベントをご紹介していきます。 ジーニーエンジニアチーム

こんにちは、R&D本部2019年卒エンジニアの浅井です。
マーケティングテクノロジー開発部MAJINグループでエンジニアをしています。
今回は、オンプレ上にあるHadoop環境をAWSに移行した話をしようと思います。

浅井迅馬/京都大学工学部卒業後、2019年にジーニーに入社
R&D本部マーケティングテクノロジー開発部・MAJIN開発チーム所属

Contents

1 オンプレ上の旧クラスタについて
2 AWS上の新規クラスタについて
3 おわりに 改善できた点・できなかった点

1  オンプレ上の旧クラスタについて

私の開発しているMAJIN(マーケティングオートメーションツール)というプロダクトでは、2016年からオンプレ環境にて構成されたHadoopクラスタを用いて、エンドユーザー行動ログの集計を行っています。
旧クラスタの構成は以下です。

■ハードウェア

クラスタはCloudera Managerを用いて管理されており、Cloudera Managerだけが立っているサーバー(cloudera)が1台あります。
Hadoopクラスタに対する問い合わせを行えるようなGatewayとなるサーバー(client)が2台、コアノードと呼ばれるようなサーバー(core)が19台、マスターノードと呼ばれるようなサーバー(master)が2台の全24台で構成されています。

■アプリケーション

・CDM/CDH
・HBase
・HDFS/YARN
・Zookeeper
・Spark2
・Java
・Scala
・Digdag

MAJINではHDFS及びHBaseをデータレイクとして扱っており、MapReduceやSparkでそれらの集計を行っています。ジョブのスケジューラーとしてはcronとDigdagが使われています。

■アーキテクチャ

旧クラスタの概略を図示すると、以下のようになっています。

旧オンプレアーキテクチャ

td-agentからHBase/HDFSにエンドユーザーの行動ログが流れてきます。そして、clientサーバーにてDigdag/cronを契機にそれらを集計するMapReduce/Sparkが走ります。
この旧クラスタで行われる集計は約30のMAJINの機能に関わっており、約60個のジョブが動いています。

さて、旧クラスタでは以下のような問題を抱えていました。

複雑化したclientサーバー
・Hadoopクラスタへの問い合わせが行えるということで、clientサーバーは様々な用途に使われてきました。
・MapReduceやSparkジョブのサブミット
・ジョブのスケジューラーが動いている
・cron及びDigdag
・ジョブのタスクランナーが動いている
・cronで定期実行される自社製タスクランナー
・Hadoopクラスタへのアドホックな問い合わせ
・MapReduceやSparkジョブのビルド
・Hadoopと関係のない謎のデーモン
clientサーバーは数年間「便利」に使われてきており、このサーバーが停止したらどうなるのかとを想定することすら難しい複雑な環境になっていました。

自社製タスクランナー
このクラスタを立ち上げた時から、cronと自社製のタスクランナーを合わせたジョブワークフローを利用しています。このタスクランナーはPerlで書かれており、さらにPython2系に依存しています。現在MAJINチームではPerlを読み書きできる人間がおらず、またPython2系はEOLを迎えていることから、この自社製タスクランナーのメンテナンス性が問題視されていました。

無駄の多いクラスター
前述の通り、このクラスター上では HDFSやHBaseといったデータレイクからYarnで管理されたジョブまで様々なHadoop周りのコンポーネントが動いています。
すべてが1つのクラスターで動いていることから、負荷が重なるとお互いにリソースを奪い合ってしまう可能性があります。もちろんYarnが完全にHDFSやHBaseのリソースを奪うということはなく、考えられる負荷の上限に合わせたクラスタ構成になっていますが、その分無駄も多くなってしまっています。

こうした問題がある中、2021年7月にクラスタを構成している大部分のサーバーの保守が切れるという事態が発生しました。
そこで、まず移行先として既存のオンプレ継続・IDCF・GCP・AWSと4つの選択肢が挙げられました。そして、移行の要件としては、既存の機能をそのまま移せること、移行自体のコストが小さいこと、移行後の保守コストが既存よりも下がることなどが求められていました。
それゆえに、可能な限りミドルウェア等の管理が不要でかつ既存のMapReduce・Sparkの資産が活かせる環境としてGCP・AWSが残り、最終的に既存のアプリケーションがAWS上で動作していることからAWSを選定しました。またAWSでデータの集計基盤を作るとしても様々な案が考えられますが、今回は移行自体のコストを下げるということで、Athenaなどは使わずAmazon EMRクラスタへ移行する計画が練られ、実行されました。

2 AWS上の新規クラスタについて

新規アーキテクチャの概略図は以下になっています。

大きな変更点としては、1つのクラスタ上で行われていたことを分離しました。
HDFSをS3に、HBaseをEMRクラスタに、MapReduceやSparkを実行するクラスタはSpot Fleetを用いて必要なときに必要な分のEMRクラスタを起動するように変更しました。
またclientサーバーはGatewayの役割だけをもつサーバーとタスクを実行するサーバーに分離しました。それに伴い、自社製タスクランナーを廃止しDigdagに統合しました。

この移行はまずtd-agentからのログをAWSへも転送させるところから着手しました。td-agentからKinesisへはfluent-plugin-kinesisを、HBaseへは既存の自社製pluginを使用しました。
続いてcronからDigdagへの移行に移りました。これによってタスクランナーとスケジューラーが別れて管理されていた問題が解消されました。また自社製タスクランナーにはなかった並行処理の機能や管理画面など、実行速度や運用面においても改善されました。
最終的な切り替えにあたっては処理を冪等に修正し、万が一誤ったデータを書き込んだとしても差し戻せばすぐに修正できる状態にすることで、無停止での移行を実現しました。

しかし、移行もスムーズに行えたわけではありませんでした。例えばDigdagのemrオペレーターはステージングディレクトリにusリージョン以外のS3バケットを指定できないというGitHub上のIssueに気づかず、バケットをusリージョン以外に作ってしまったため作り直しを行いました。他にもDigdagのemr-fleetオペレーターが存在しますが、今回利用にあたってステップの並行実行数やAllocation Strategyの設定ができなかったことから、必要なオプションを設定できるようにしました。

3  おわりに

この移行によって様々なメリットを得ることができました。
■Digdagによる集計アーキテクチャの一本化ができました。
■タスク実行クラスタの自由なプロビジョニングができるようになりました。
■継続して管理が必要なクラスタはHBaseのみになりました。

しかし、まだまだ課題が残っています。
■Digdagのタスクを実行しているサーバーは1台しかなくSPOFになっています。
・Ansibleによる構成管理を行っているため、すぐに復旧可能な状態ではありますが、今後はDigdagで可能なHA構成にする予定です。
■インフラの構成管理ができていません。
・本番環境は手動で作ってしまいました。
・ステージング環境からCloudFormationでの管理を行っています。

移行にあたって協力してくださったAWSソリューションアーキテクトの方々に、心から感謝申し上げます。
今後オンプレHadoopクラスタをAWSなどのクラウドサービスへ移行することを考えている方々の参考になれば幸いです。

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2020年度下半期の優秀社員表彰(※)で、MVP(most valuable player)を受賞した、入社6年目の小林彩香さん。小林さんは、デマンドサイド事業本部においてPM(プロダクトマネージャー)とBD(事業開発)を兼任し、新規プロダクトを立ち上げ、ジーニーのDSP(Demand Side Platform)の成長に大きく貢献したことが評価されてMVPに選ばれました。

チーム一丸で辿り着いたプロジェクトの成功

私が兼務するPMとBDの役割は、事業の数値達成やプロジェクトの成功という目標に対し、何が足りないか、何をすべきかを考え、課題を解決していくことです。自分一人では結果を出すことはできず、チームメンバーと成功に対し諦めずやり抜き、結果が出せた時に初めてやりがいを感じる仕事だと思っています。

今回、アプリ向けの新規プロダクト立ち上げをMVPとして評価いただいたのですが、プロダクト開発後、しばらくはビジネス側の売上が安定しませんでした。それでも同じ目標を目指し、真剣に議論できるメンバーと推進することで、1年程過ぎたころにようやく売上が安定し始め、その後は順調に伸ばすことができました。MVP受賞と同じタイミングでVT(valuable team)も受賞し、皆と喜びを分かち合いました。ようやく事業としてのスタートが切れたと言える瞬間だったと思います。

伸び代しかない市場、皆で成果を分かち合いたい

デマンドサイド事業本部の向き合うマーケットは大きく、これからも成長が見込まれていますが、その中でジーニーがサービスを提供できているのはほんの一部分です。また、流動性のある市場でもあるため、今後も顧客の課題やニーズに合わせたプロダクトを作って提供し続けていきたいです。その上での事業成長、数値達成の喜びを、デマンドサイド事業に関わる皆と味わいたい。これからも、プロダクトとビジネスの橋渡しという役割で事業や組織の成長を創っていこうと思います。

※ジーニーの表彰制度について
ジーニーグループでは、全社員を対象として半期ごとに社員の表彰を行っています。その期に活躍した個人が「VP(valuable player)」「MVP(most valuable player)」、団体が「VT(valuable team)」「MVT(most valuable team)」として選ばれるほか、通年に一度、「年間MVM(most valuable manager)」や社員投票で選ばれる「ベストジーニスト」、「新人賞」などがあります。

ジーニーの2021年度の新入社員で、人事部(新卒採用担当)の鈴木と申します!
ジーニーの社風や魅力を少しでも伝えるべく、今回は、2021年4月1日から14日までの2週間に渡って行われた新卒研修の様子を紹介したいと思います!

contents

1.自己紹介
2.研修の全体像
3.印象的だった二つの研修
 3-1.「事業(プロダクト)理解研修
 3-2.グループワーク「プレゼン」研修
4.研修を終えて

1.自己紹介

改めまして、ジーニーの2021年度新入社員の鈴木と申します。この春はるばる神戸から上京し、週末はカメラを持って、おしゃれそうな都内のスポットを徘徊している典型的なおのぼりさんです!
2週間の新卒研修を経て人事部に配属され、業務を進めながら採用について学んでいます!!

2.研修の全体像

まずは新卒研修の形式や内容の一部をご紹介します。


ビジネスマナー研修

名刺交換や電話対応のロープレに挑戦しました。

プレゼンテーション研修

講師の先輩社員と。垂直思考や水平思考など、単なるプレゼンのテクニックにとどまらない様々な思考法を学ぶことができ、大満足の研修でした!

チームビルディング

チームビルディングでチーム対抗のペーパータワー作り。優勝チームは2mも積み上げていました!

3.印象的だった二つの研修

事務的な短時間の研修も含めると93コマもの講義を受けました!その中でも特に私の印象に残った研修を二つご紹介します。

3-1 「事業(プロダクト)理解」研修
一つめは「事業理解」研修です。
現在ジーニーが持つ八つの事業について、各事業部の社員がプレゼン形式で講義します。講義の後に質疑応答の時間があり、新入社員の質問に答えてくれました。
■
図や事例を用いた説明が多くて初心者でも理解しやすい
私は大学で「労働経済学」を専攻しており、ジーニーの事業領域であるITやマーケティングに関する知識はほぼありませんでした。そんな私にとって、ジーニーのBtoB(Business to Business)かつ無形商材を扱う事業は、最初イメージしづらいものでした。
しかし、この研修ではマーケティングやITの初心者にわかりやすい事例紹介や、視覚的に理解しやすい図を使った説明が多く、事業への理解を深めることができました。
また、同期同士でインプット内容を共有する機会や復習の場が設けられていたため、得た知識をしっかり定着させることができました。

■先輩・同期からの刺激をもらう機会に
現場で活躍する先輩社員から、今後事業を成長させるための方向性や取り組みを聞けたことは、これから新たに加わる身としてモチベーションが高まりました。
また、新入社員の中でも「大学時代の研究をDOOHで活用してみたい」というエンジニア職の同期や「マーケティングSaaS事業で難易度の高いSaaSの営業スキルを身につけ、事業と一緒に自分も成長していきたい」というビジネス職の同期と、お互いに興味のある事業部や目標を話し合うことができ、大きな刺激になりました。

3-2 グループワーク「プレゼン」研修
二つめに印象に残った研修は、グループで行うプレゼン研修です。
新入社員が5名1組に分かれて、指定されたテーマについて資料準備からステージでのプレゼンテーションまで行いました。

内容:プレゼン準備~発表
グループ人数:5名1組
準備期間:約2週間
課題テーマ:ジーニーの強みについて

研修が始まって最初の数日、私のグループには以下のような問題点がありました。
・指定されたテーマに対して、メンバー間で前提整理や具体的な定義・論点の確認をせずに議論していた。
・メンバーの意見や議論の流れに違和感や疑問を感じても口に出さなかった。
・ゴールまでの進行計画を立てていなかった。

このようなことから、テーマに対する共通認識がどんどんずれて議論が膠着し、何も進まないまま1、2時間が過ぎてしまうこともざらでした。

しかし、このプレゼン研修を通して、ジーニーが大切にしている「アウトプットに妥協しない」というスタンスを吸収しながら問題点を改善していき、社会人の課題への取り組み方を知ることができました。
この研修を通して学んだことを三つご紹介したいと思います。

■学び1.チームで共通認識を持つことの大切さ
準備の進め方やテーマに対する論点についての共通認識をグループで持つことの大切さを学びました。

研修3日目に先輩から「社会人として、与えられた仕事はゴールを明確にしてスケジュールを決めてやり切るのが基本だよ」とアドバイスを受けました。
この言葉で、自分たちはこのテーマに対してこれから何をどう話し合っていくか共通認識すら持てていないことに気づき、まずはグループで認識のすり合わせに取り組みました。

次に、発表内容の全体の骨子を作り、議論のステップや方向性を決めました。
作成した骨子に基づき、議論に必要な社内情報や、その調べ方を洗い出し、課題に割ける時間を考えながら各タスクに対して動くようにしました。
このようにグループで要点を丁寧にすり合わせることで、「今は何について議論をする時間か」の認識が合い、議論がスムーズに進むようになりました。

■学び2.当事者意識を持つ重要さ
二つめの学びは、「当事者意識を持つ」ことの重要性です。これはジーニーのブランドパーソナリティ(BP)の一つです。ジーニーにはこのBPを体現した社員が多く、年次や役職を問わず意見を伝え合って業務を改善していく社風があります。
そうした先輩の影響をうけて、私達も「今はそれについて議論をする時間ではなくて、この議論をした方が前に進むのではないか」といった指摘や、「ここは表現を変えた方が私達の意見が伝わりやすい」などの改善意見を妥協せずに伝え合うようになりました。
プレゼン研修の終わりごろには、グループのメンバー全員が積極的に発言し、自分の考えを共有するようになっていました。
このように、何事も人任せにせず、自分の考えや業務を進める上で気づいた課題を共有する姿勢は配属後の業務にも活かされています。

■
学び3.やり抜くことの重要さ
最後の気づきは、月並みですが「やり抜くことの大切さ」です。
プレゼン研修の途中で講師からフィードバックをもらう機会があり、本来伝えたい内容の半分も伝わっていなかったという出来事がありました。
しかし、私達のグループは「自分達のアイデアやロジックは生かして、後は伝え方を改善していこう」と前向きにとらえ、妥協せずに言い回しや使用する図などを改善することにしました。
グループのなかでも「ここまでは今日中に形にしよう!」「ここは納得できるまでやり切ろう」という発言が増え、予定時間を過ぎて議論する日もありました。
また、発表直前までリハーサルを行い、他のグループにフィードバックをもらいながら細かな表現や言い回しまで修正をかさねました。
こうして最後までプレゼンの完成度を貪欲に高めた結果、本番の発表では「ロジカルでわかりやすかった」という評価をもらうことができました。
グループワーク研修本番

4.研修を終えて

新卒研修を受けるまでは、「ITやマーケティングの知識のない自分が同期についていけるのか」や「任せてもらった仕事が全くできなかったらどうしよう」という不安を感じていました。しかし、研修で事業の知識や社会人のポータブルスキルを学べたことで、仕事を進めるイメージを持つことができ、不安も解消されました。

配属後、自分でできる仕事も増えてきてはいる実感はありますが、まだまだ難しい課題に直面して自分の知識や実力の不足を実感する場面も沢山あります。
そのような時は、グループワーク研修で学んだ「当事者意識を持つ」や「やり抜く」といった仕事への向き合い方を思い出し、「できないことを不安に思うのではなく、自分から一歩一歩できることを増やしていくしかない」と前向きなマインドで新しいインプットに取り組むようにしています。

なにより、ジーニーには新卒が自ら学んで行くことを応援してくれる風土があります。
例えば先輩が新卒の疑問に向き合ってくれますし、新しい知識をインプットする書籍補助制度なども充実しています。
そんな環境があるからこそ、「自分もできることを増やして、会社の成長に貢献したい!!」と主体的に日々の業務に取り組めています。

ジーニーは「日本発の世界的なテクノロジーカンパニーを作る」という大きなビジョンを掲げている会社です。新入社員である私も、会社や事業部といった組織の目標を当事者としてとらえ、会社と自身の成長をリンクさせて働くことができています。
こんな環境で仕事をすることに魅力を感じてくださった方がいらっしゃったら、ぜひ一緒に働きたいです!

最後までお読みいただきありがとうございました。

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社風やジーニーでの働き方などをご紹介していきます。 ジーニー人事チーム
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2021年4月、ジーニーでは新たなCxOが誕生し、5人のCxO体制となりました。今後、ジーニーを牽引していくCxOを代表して、初のCPO(Chief Product Officer)に就任した大橋弘崇さんに、ジーニーの展望や全社のプロダクトの方向性について伺いました。


大橋 弘崇(おおはし・ひろたか)
執行役員CPO 兼 R&D本部 プロダクトマネジメント部 部長/アド・プラットフォーム開発部 LAMP開発グループ 部長/マーケティングテクノロジー事業本部 カスタマーサクセス部 部長/ビジネスサーチテクノロジ株式会社 取締役

ーー4月、CPOに就任されました。抱負を聞かせてください。

CPO(Chief Product Officer)はあまり日本でも就任者が少なく、馴染みがない方も多いと思いますが、海外ではメジャーな役割です。自分もまだ手探り状態ですが、自分がジーニーでやる仕事がCPOの仕事になっていく、と思ってやっています。

CPOとしてまず進めていきたいのは「発信」と「PMの育成」

二つ観点があると思っていて、一つは「発信」。
プロダクトのビジョンや重要な方針を全社に伝えていくべき立場になったと思っています。
各事業部の仕事が横でつながるようなビジョン、プロダクトの新機能やクライアントの声を発信できるような場を作りたいですね。

プロダクトは別に開発だけのものじゃない。使う人や売る人やサポートする人、関わる人全員のプロダクトなので、開発者と使い手、売り手を繋ぐ存在として全員が幸せになるようなプロダクト創りをしていきたいと思います。

もう一つの観点は、「プロダクトマネージャー(以下、PM)の育成」。事業の成長や成功の可否を握るPMについては代表取締役社長の工藤さんからも以前から話があり、ここはより力を入れて進めたいと思っています。

ーーPMの育成が大切だ、というメッセージをもう少し掘り下げて教えてください。

PMの役割は会社によって多少異なるんですが、共通しているのはプロダクトに関する最終決定を行い、責任を持つということ。プロダクトのロードマップ作りなどの計画策定、企画立案から、顧客体験の設計、ローンチ後の改善など、幅広い領域でやることやスキルが求められ、全ての領域で社内外のプロフェッショナルを巻き込んで推進していく必要がある。

今後ジーニーが時価総額1兆円の企業になっていくうえで、ジーニーの文化や財産である自社プロダクトという軸は非常に重要になります。そのプロダクトを中心で支える存在がPMです。1兆円企業になると、今よりも多数のプロダクトを世の中に提供している企業になるでしょう。その為にも現任のPMの人には非常に期待をしていますし、社内外から優秀な人材が集まってくるような部署にしたいと思っています。

PMの意思決定が事業の鍵を握る

1年程度で一領域では成果を出せるようになりますが、事業ドメインが変わると動き方や必要な知識、スキルも変わる。PMとして本当に仕事ができるようになるには、優秀な人でも3年くらいかかるんですよ。

ジーニーの場合は、PMへの期待や裁量が比較的大きい方だと思いますが、まだまだロールモデルが曖昧なので、そもそもPMはどうあるべきかを定義して自ら体現し、若手を一人前のPMになるまで育成するのが自分の役目だと思っています。

一方で、事業の観点でプロダクトを見ると、ジーニーは複数のマーケティングプロダクトを抱えていますので、俯瞰して全体のバランスをとり、プロダクトのポートフォリオで戦っていく観点を磨き続ける必要があると思っています。

ジーニーに全て任せたい、といっていただけるように

大きな方向性としては、プロダクト単体ではなくジーニーの全プロダクトを使ってくれるお客様を増やしていきたいと思っています。これからもジーニーのプロダクトはマーケティングに必要な機能をどんどん追加していく予定です。

世間では企業が複数のSaaSツールを導入することが当たり前になってきましたが、反面統合管理が難しくなってきているという現実があります。先日、ある企業の方が「32種類のツールを部署ごとにバラバラに使っていてデータ管理が難しく、非効率なんだ」という課題を話してくれました。都度違う担当者と打ち合わせをしていくというのは、非常に難しいですし非効率。また、マーケティングの課題が明確にわかっている担当者であればどのツールがソリューションになりうるかがわかりますが、全てのマーケ担当者や営業担当者がそうではないと思います。

企業のDXが進めば自然と導入ツール数が増えると思いますが、それにより複数サービスの弊害に直面する企業は今後増えていくと思います。ジーニーがワンパッケージでソリューションを提供できるから、ジーニーに任せておけばマーケティングの課題は全て解決する、といってもらえる存在になりたいと思います。

最終的には各領域でもちろんNo.1を目指しますが、マーケティングツールはジーニーに全て任せる、といってくださるお客様の数を伸ばしていきたいと思っています。

そのためにはプロダクト同士の機能連携も強化していかないといけないし、連携できるからこそ提供できるバリューを強化していきたい。SFA/CRMのデータをMAのセグメントに使う等という基本的な連携は、その一例ですね。

ーージーニー流のNo.1の目指し方とはどういうものなんでしょうか?

ジーニーは、これまでプロダクトを作ったり改善したりしていく際に、GoogleやSalesforceなどのグローバルでトップシェアを持つ企業をベンチマークとして設定して成長してきました。海外の先行者を見習いつつ、ローカルのクライアントの声を聴きながらユーザー体験や機能の土台を顧客に合わせて創っていく、という戦い方がジーニー流のサービスの磨き方だと思います。

ーー今後の中長期の方針についても教えてください。

社のミッション「テクノロジーで新しい価値を創造し、クライアントの成功をともに創る」をより具体的なプロダクトビジョンという形で体現し、どんな世界をジーニーが目指していくのか、を社内外に対して発信していきたいです。

プロダクトを通じて、ジーニーのファンを増やしていくというのも重要な自分のミッション。ファンの顧客が増えていくことで更にプロダクトに投資ができ、ファンの顧客により価値を返すことができる、という好循環を創っていきたいですね。

今のビジネス活用における技術トレンドは人工知能やAI、機械学習です。
人がやっている単純作業を機械に置き換えようというDXの流れのまさに真っ只中を生きていると思います。昨年、ジーニーでは「GENIEE DSP」でAIを使った自動入札機能をリリース(※)しましたが、強みとなる最先端のテクノロジーをプロダクトに昇華させ、AIや自動化によって業務を効率化し、全ての働く人により創造的な仕事にフォーカスしてもらう環境を提供することで、クライアントの成功を共に創っていきたいと思います。

また、お客様の成功を作るには、ツールを提供して終わりではありません。常に「もっとお客様が楽になるにはどうすれば良いか、業績を上げるにはどういった使い方ができるだろうか」と言う提案設計が求められています。ジーニーではカスタマーサクセスの領域も積極的に強化しており、色々なことができる「製品」を顧客の課題を解決できる「サービス」に昇華させ、顧客の成功を共に創るまで伴走できる組織でありたいと思います。
その為にも、ジーニー社員が顧客の成功にフォーカスできるような体制や環境作りの一環としてジーニー自体のDXも更に推進していけるように社内外に働きかけを行っていきます。

※ 2020年11月、「GENIEE DSP」において AIを利用た自動入札機能の提供を開始
https://geniee.co.jp/news/20201111/259

何かをゼロから生み出す楽しさ、作り出したものを使ってもらえる喜び

何かをゼロからつくり出すって、すごく面白いことだと思うんですよ。プロダクト開発にはゼロイチでものを生み出す要素が詰まっていて、エンジニアが構想して「作れる」と言ったものは、時間がかかっても必ずできるんです。
そうして世に生み出したものを多くのお客様に使ってもらえると、すごく嬉しいし面白い。そんな体験にジーニー社員には関わってほしいし、それで顧客の成功を創りながら共に喜び、業界のNo.1を目指しにいけるってワクワクしますよね。ジーニーには確かな最先端のテクノロジーがあり、それを支えられる素晴らしい仲間が揃っています。一緒に戦ってくれる仲間は常に募集していますので、この記事を見て少しでもジーニーに興味を持ってくださったら嬉しいです。

こんにちは、R&D本部 18卒エンジニアの鈴木です。
経営システム情報開発部でリーダーをしています。
今回はタイトルの通り、リーダー業務について紹介しようと思います。
(経営システム情報開発部 鈴木望 2018年新卒でジーニーに入社。早稲田大学理工学部出身)

Contents

1 普段の業務紹介
2 メンバーとリーダーの違いとは
3 これからリーダーになる人へ

1 普段の業務紹介

開発業務
私の所属する経営情報システム開発部では、主に社内の各プロダクトを統合する業務管理ハブの開発を行っています。それに伴い社内の工数削減につながる業務を担うことが多いです。直近の業務だと、財務会計システムのオンプレミスソフトウェアからクラウドSaaSへの移行などを行っていました。
リーダーとは言っても、開発業務自体はメンバーと特に違いはありません。組織運営などがある分、実際に手を動かす時間は減ります。

プロジェクト管理
開発業務の中には、数日で終わるものから要件定義含めて数年かかるものがあります。
開発業務の箇所で紹介した財務会計システムの移行なども全体で1年ほどかかった大きなものでした。
小さな開発でもスケジュールを決めることは必要ですが、プロジェクトが大きくなればなるほどスケジュールの管理が重要になってきます。
また、プロジェクトの中のタスクを持ちつつも、プロジェクト全体の進捗にも意識を向けてPL(※1)のフォローをする必要があります。そのためには、各メンバーのタスク内容を把握して適切にフォローを行えるようにした上で、全体的にプロジェクトを俯瞰できることも重要になります。

組織運営
組織運営と言っても色々あるとは思いますが、今回は「チーム」運営に絞って話そうと思います。その中でも効果がすぐに期待できる会議運営とそれに付随した当事者意識の促進に関して話そうと思います。

各チームで定例的に開催している会議体はいくつかあると思いますが、会議自体に対しての改善を行っていく姿勢を少なくともリーダーは持つ必要があります。つまり自チームの運営に関して当事者としての意識をより強く持つ必要があるということです。また、チームメンバーに対しても当事者としての意識をより強く持たせるように促す必要があります。

今は在宅勤務をしている方も多いと思いますが、その中で当事者としての意識の有無がより顕著に出てきていると思います。例えば、会議に参加しているが裏で別の作業をしていて発言をしない、あるいは会議には参加しているが終始受け身になっているなどです。
前者に関しての問題点は、会議の進行中に別作業をしているので、会議の進行自体に対して何も意識を向けられないこと、また自分が会議に参加している理由を考えて提案を行うところまで行動にできないことです。後者に関しての問題点は、課題感を正確に把握してフィードバックを行うことができないことです。

会議で当事者意識を持ってもらうために、私は例えば、会議の中で、発言のない人に意見を聞いてみる、あるいはタスクを持ってもらうなどして積極的に関わらざるをえない状況を作っています。また全員でフィードバックの会(※2)を設けてチームメンバーに対してお互いに改善のためのフィードバックを与えるようにしたことで、それぞれがチームメンバーをちゃんと意識して業務を行えるようになったと思います。また、それによって意見を出す敷居が下がり、積極的に話し合いが行えるようになったと感じています。

このように、現状の課題を洗い出し、適切なアクションを考えチームに落とし込むことも業務の一つになると思います。

(※1)プロジェクトリーダーのこと。今回は比較的大きなプロジェクトだったので、プロジェクトに関わる各チームで一人ずつ割り当て、担当する各チームのプロジェクト作業を管理する役割を担ってもらいました。
(※2)お互いのメンバーに関して、改善のためのフィードバックを与える会。開発に関わる業務だけでなく、会議進行やslackでのメッセージの送り方など幅広くフィードバックを与えています。

2 メンバーとリーダーの違いとは

視座と価値の出し方
一般的に言われていることだと思いますが、メンバーとリーダーの違いとして視座の違いがあるかと思います。自分の動きだけではなく、メンバー全体の動き、延いてはチームの動きも考える必要があるからです。

リーダーとして動く中で意識していることは、メンバーとマネージャーの間になぜリーダーというポジションがあるのかということです。また、マネージャーや部長と動きの方向性がずれていないかということです。

メンバー全体の動きという点で一例をあげます。
メンバー全体の開発の進捗を、音頭を取ってスケジュール管理していくというのは、一つの重要な役割になるかと思います。メンバー一人ひとりの開発タスクの確認まで細かいことはマネージャーが行う必要はなくリーダーが行い、まとめたものをマネージャーに報告すればいいからです。マネージャーの資源はより上位の組織運営などに使われるべきです。

次に、チームの動きに関して一例をあげます。
チームの動きを考えていく姿勢は確かに重要なものです。しかし、同じ方向を向いていなければリーダー以下のチームの動きとしてはうまくいっているように見えても、より広いグループや部という視点から見ると混乱を招いているだけです。

このように、リーダーとしての動き方の前提になるのは、マネージャーや部長と同じ方向性を持った上で、メンバーとマネージャーの間のブリッジになることです。そのためにもマネージャーとは密にコミュニケーションをとって業務を行っていくことが重要です。
その上で、「どのように」「どれくらいの速さで」チームを取りまとめて動いていけるか、また、「どれくらい」マネージャーや部長の手からメンバーの細かいタスクへの意識を手放せられるかが、リーダーとしての価値の出し方になると思います。

3 これからリーダーになる人へ

いかがでしたか。
これからリーダーになる方や、リーダーではあるがメンバーとの違いを意識できていない方はこの機会に一度、なぜメンバーとマネージャーの間にリーダーという役職があるのか振り返ってみてはいかがでしょうか。これからの働き方のヒントが浮かび上がってくるのではないでしょうか。

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