昨年10月にアップデートされたジーニーの行動指針である「Value」。今月は、Valueを念頭におきながら業務・マネジメントを行い活躍している3名にインタビューをしました。

大切にしているValue = Logic^※とCommitment^※

現在は、GENIEE CHATの事業責任者としてセールス、CS（カスタマーサクセス）、開発と連携して事業達成に向けて推進しています。
事業推進には常に意思決定が伴います。データに基づいて分析し不確実性のある中でも意思決定の精度を上げて、機会を取りこぼさない／リスクを減らせるかが重要だと思っています。
ただただデータを集めるのではなく仮説を検証するためのデータとはなにかを考え、集めて、分析することを常に考えて日々行動しています。
常にデータに基づく分析はしていますが、単にデータを集めるのではなく「仮説を検証するためのデータとは何か」を考え、集め、分析し、行動しています。

^{※Logic：私たちは、数字・ファクト・ロジックに基づいて議論します。正しい意見が採用される組織を目指し、難しい状況でもベストな課題解決を行います。
※Commitment：私たちは、困難なことがあっても、課題に立ち向かい、乗り越えます。細部にこだわり、世界に通じる品質を目指します。}

自分の意思決定を正しくするために、やり切る

分析して意思決定しただけではその意思決定が正しいかを証明できません。その意思決定を信じてやり切る力が重要なので、最後は諦めず量をこなしていくことで意思決定を正しくできると思っています。挙げた2つのValueの体現にはまだまだ遠いですが、自身のGAPに向き合い、日々精進しています。

「Logic」の体現方法

Logicについては、データをすぐ確認できる環境を構築することを意識しています。
事業を運営する上で課題はたくさん出てくるのですが、「重要課題に影響を及ぼす指標を収集できる仕組みは何か」を考えて、会議の進め方などを改善しています。

「Commitment」の体現方法

Commitmentについては自身においては「ターゲット市場でシェアNo.1を取ること」だと捉えています。
シェアNo.1の競合に対しても、まだサービスで超えられる余地があると思っています。後発でも、力強いチームの方々と一緒にコミットして、競合のシェアを奪ってシェアNo.1を目指しています。

また、次のリーダーを育てていくために、「まずは自分が誰よりも本気で動いているか」を常に意識しています。上司が自分よりも本気で動いていなければ、そもそもその職場で活躍したいとは思わない。本気で動いていれば、皆の挑戦のチャンスも、事業成長のために解決すべき課題も、解決のための行動も増えていく。皆が挑戦し、生き生きと働けるためにも、シンプルですが、事業を伸ばすことが大切だと思っています。

強みのValue＝Collaboration^※。「社内外をつなぐ」存在を意識

コマーシャル営業部の部長代理として、マネジメントを担当しています。課題はたくさんありますが、個々人とのコミュニケーションを経て、チーム力で解決できるよう取り組んでいます。

自分が強みとしているValueは、Collaborationだと考えています。
営業という職種は、顧客と社内を繋ぐパイプ役ですが、社内の開発やCSなども含めて、関係者全体をまとめるプロデューサーだと考えています。
コミュニケーションのなかでも傾聴力が重要だと考えており、相互の意見をまとめ上げて社内外に正しく情報を伝えることでビジネスは前進していきます。

^{※Collaboration：私たちは、様々な専門性や価値観を持った仲間と協働し、チームで大きな成果を導きます。成果に厳しくも人に優しい組織を目指します。}

お客様の心を開かせるスキルを、メンバーにも共有し、組織を強くする

多くの方の信頼を得るためには相手を知ることが必要ですが、私が大事にしているのは「笑い」を提供すること。場を和ませることを意識しています。

営業先ではアイスブレイクや商談中でも笑いを提供し和ませるようにし、会議や業務中も冗談を投げ込みながら緊張感をほぐしています。お客様の言葉や話を引き出す過程で、担当営業という以上の信頼を得られ、結果として大型の受注にも繋がります。

どうしても伝えたり標準化しづらい部分があるので、メンバー同席で商談をするときには自身が率先してお客様との会話を体現し、「見せる」ようにしています。また、商談録画ツールを導入し、参考となる商談は動画で他メンバーにも共有し、営業の情報基盤として活用しています。

マネジメントで大切にしていること

正解を問わず、会議で積極的に発言してもらうのが重要だと考えています。会議で発言がないメンバーは、話題を自分事として捉えられておらず、業務範囲を広げることは不可能と考えています。

発言にも「質」があります。組織に対する課題や改善への意見を持っており、準備がなされたアウトプットであれば、リーダーとしての資質が垣間見えます。
会議を、単に情報共有の場だと考えるのはもったいない。伝える力と情報収集力を磨き、説得力を持って業務を推進できる力を身につけることができる機会だと思います。

そのため、毎週開催する営業定例では意見を問う形で進行しています。メンバーの意見が浅い場合は、考えが及んでいない部分に自らが気づくように質問し、引き出して「聴く」ようにしています。

今後力をつけていきたいValueは？

Customer Value^※とChallenge^※です。顧客に最前線で向き合うフロントとしてお客様から学ばせていただく機会が非常に多いのはありがたく、事業成長につながる情報をビジネスに活かしていくことが重要と考えています。顧客価値の創造にはチャレンジがつきもの！失敗を恐れずにチャレンジする姿勢を常に持ちながら、様々なアイディアで社内を盛り上げていきたいと考えています。

^{※Customer Value：私たちは、顧客から学び、顧客の成功を創ります。長期的な視野に立って顧客のためのプロダクト創りと経営を行います。
※Challenge：私たちは、リスクを恐れず挑戦的な目標を掲げます。あらゆることから学習し、成長と変革を続けます。}

開発部長として、チーム全体のマネジメントを担当しています。入社当時11名だった開発チームは、30人規模の開発組織に成長しました。各メンバーが働きやすく、主体的に取り組める環境を作るため、リーダーには権限以上とフィードバックを、メンバーには1on1を通じて期待値を調整してパフォーマンスが出せるようにマネジメントを行っています。また、より強い開発組織を作るために、海外のオフショア開発体制を整えることにも注力しています。

大事にしているValue = Challenge^※

エンジニアの世界では日々新しいツールがリリースされ、機能がアップグレードされます。競合他社のエンジニアブログなどを見ていると、そうしたツールを導入し、多くの実績を作っていることがあります。
稼働中の既存プロダクトに実際に導入するには前提条件があり、リスクを伴うこともありますが、リスクをコントロールしながらChallengeしていかないと、学習する強い組織を作ることはできないと思っています。

Challengeする意思決定が必要な場合、事業とチーム・メンバーの成長の両方を実現できるような判断を心がけています。
リスクを最小限に抑えられるようにみんなで連携しながら設計し、乗り越えた後のメリットを具体的にメンバーに伝え、モチベーション向上を図っています。最近の開発チームとしてのチャレンジには、Auth0の導入やIaCなどが挙げられます。

^{※Challenge：私たちは、リスクを恐れず挑戦的な目標を掲げます。あらゆることから学習し、成長と変革を続けます。}

Challenge × Logic^※で開発を進める

今、プロダクト開発部では一部既存機能のリニューアルを行っており、今後の新規基盤になるべく開発を進めています。
その中で、今後の開発項目を既存基盤で開発するか、新規基盤で開発するかは、事業面でもリソース面でも重要な判断になります。
Valueに基づきLogicalに物事を分析し、適切な意思決定を行えるように努力していきます。

^{※Logic：私たちは、数字・ファクト・ロジックに基づいて議論します。正しい意見が採用される組織を目指し、難しい状況でもベストな課題解決を行います。}

■ジーニーについて
ジーニーは、「誰もがマーケティングで成功できる世界を創る」「日本発の世界的なテクノロジー企業となり、日本とアジアに貢献する」というPurpose（企業の存在意義）のもと、企業の収益拡大・生産性向上など様々な課題解決につながるソリューションを開発・提供するマーケティングテクノロジーカンパニーです。

こんにちは、R＆D本部2019年卒エンジニアの増田です。
マーケティングテクノロジー開発部SFA開発チームでチームリーダーをしています。

増田　航／早稲田大学大学院卒業後、2019年入社。GENIEE SFA/CRM事業本部プロダクト開発部GENIEE SFA/CRMグループGENIEE SFA/CRM開発チーム2　リーダー

今回は15~20人の中規模な開発チームにおいて、どのように振り返りの活動を導入して定着させていったかについて話そうと思います。

振り返りを導入した経緯

SFA開発チームでは2年ほど前からスクラムでの開発フローを導入し始めました。ただ、導入して3ヶ月の間はスプリントレトロスペクティブと呼ばれる振り返りのイベントがなかったため、開発体制などに関して問題点を議論して改善をするプロセスがありませんでした。ちょうどそのタイミングで、前職でスクラムでの開発を長く指揮していた経験のある新しいマネージャーの方が参画したため、その方と当時のリーダー陣で相談をして振り返りのイベントを設けることにしました。

導入にあたって考慮したこと

前提として弊社の開発部署は一つのプロダクトに対して、2~4程度のチームで構成され、さらにチームはリーダーと2~4人のメンバーで構成されています。
私が新卒で配属された部署でも振り返りのイベントが四半期に一度ほど行れていたのですが、個人的に以下のような点で問題があると感じていました。

• リーダー、マネージャー、PMでの議論だっため、決定事項を伝える際にメンバーの納得感が薄かった
• 開催頻度が少なかったため、開発フローをガラッと変えるような大きな改善になっていた
• 改善アクションが多く、全てを実行することが困難だった

これらを考慮した上でSFAチームでの導入の際には、以下のように開催ルールを工夫した上で導入を開始しました。

• メンバーとリーダーのみの場とすることでメンバーからの率直な意見が出やすいようにした
• 開催頻度を四半期に一度から隔週に増やし、改善のためのアクションの個数を絞ったり、すぐに始められるような簡単なアクションを設定することで、改善のハードルを下げた

導入後の課題

導入後1ヶ月ほど運用をしてみて、いくつか課題が上がってきたため、3つほど紹介したいと思います。

１.チーム内で解決できないような課題も意見として挙がってくる
一つめの課題は例えばプロダクト内でテストコードをどう運用していくかといった、プロダクトチーム全体で共通認識を持って行うことや、組織体制に関わることなど、チームの中だけでは解決できないような課題が振り返りで意見として出てくるというものです。これについてはチームの振り返りとは別でリーダー以上で組織改善定例を行っており、そこに議題として持っていくことでプロダクト全体への周知を行っていました。

2.毎週よかった点や問題点を挙げるのが大変
二つめの課題は開催頻度を多くしたために出てきた課題で、自分も同じことを導入時に考えていました。これについては記載のハードルを下げて個人的なことでもなんでもいいから書いてもらうようにしました。また、最近では振り返りのフレームワークをもう少し雑談形式にして日々のつぶやきのような形でフランクに話せるように工夫をしています。一年以上続けていますが、意外と毎週色々な意見が聞けています。

3.プロダクトや組織の愚痴になってしまう
三つめの課題は、問題点の議論がプロダクトや組織や個人に対する愚痴になってしまうといったものです。振り返りの場で愚痴が多くなってしまうとチームの雰囲気も悪くなってしまうため、ファシリテーターがうまく本質的な課題だけを抽出したりしてコントロールする必要があります。

具体的にどのような改善ができたか

最後に具体的に振り返りの中で出てきたアクションでどのような改善に繋がったかをご紹介します。
数として多かったのは、ドキュメントやコードの管理の改善でした。機能改修に当たってドキュメントが少なかったので仕様調査・機能改修と一緒にドキュメントを整理するといったことや、プロダクトコードとは直接関係がないような作業自動化のコードなどのGitでの管理などです。
次に多かったのは、リリースや本番での作業、問い合わせ等に関するフローの見直しでした。これはチーム内で完結できないことも多いですが、現場の意見として他チームや他部署にも問題提起することで全体での改善が行えていたと思います。
また、情報共有という面で、メンバーが直面した課題や作業効率化のためのツールの設定などを他のメンバーと共有して効率化を図ることも振り返りの中で行えていました。

まとめ

振り返り自体は多くのチームが行っているかと思いますが、実際の改善に繋がらなかったり、現場の意見をうまく吸い上げられなかったりと課題があるかと思います。振り返りを行っても実際の改善が行われないと開催の意義がなくなってしまうため、まずはチーム内ですぐに始められる改善から徐々に進めていくのが良いと思います。

一緒に働く仲間募集中！
【ジーニーのリクルートサイトはこちら】
https://geniee.co.jp/recruit/

4月15日に行われたジーニーの2022年上半期キックオフ（キックオフについてはこちら参照ください。）にてMVM（Most Valuable Manager）を受賞された井古田光晴さんにマネジメントへの思いと今後の展望についてインタビューを行いました。

井古田光晴
GENIEE SFA/CRM事業本部 プロダクト開発部 部長
2021年4月に入社、R&D本部 マーケティングテクノロジー開発部 ちきゅうグループ マネージャー代理に就任。ちきゅう開発チーム3 マネージャー代理、ちきゅうグループ マネージャー、ちきゅうグループ 部長代理を経て、2022年4月GENIEE SFA/CRM事業本部 プロダクト開発部 部長に昇格。

現在の業務について

現SFA/CRMのマネジメントと、去年12月から再始動したSFA/ CRMの新基盤プロジェクトのほかに、今年の3月頃からALSVID（アルスヴィズ：エンジニア組織の課題解決）を進めています。
ALSVIDではエンジニアが抱える不満についてアンケートを取り、モニターやツールの不便さ、インセンティブ、ドキュメント管理までさまざまな意見が集まりました。チーム内だけでは解決が難しい問題を全社で解決するため、工藤さんと推進担当の鈴木さん、12名の有志メンバーでエンジニアの働き方改善に取り組んでいます。

体制を見直し見通しがよい組織へ

SFA/CRMの新基盤プロジェクト推進では、OKRに沿って各々が役割を持ち主体的に業務を進められる組織体制に変更し、目的・役割ごとに、新基盤開発、プロダクト価値向上、顧客要望対応、不具合やCS対応の4チームに分け、新しくUI/UXのチームも加えました。
役割を分けることで割り込み業務による計画のずれを解消し、リーダー一人当たりの担当メンバーを少なくしてフォローが行き届くようにしました。

ーー組織変更時に気を付けたことはあるか

認識の齟齬が生じないように図解などでわかりやすく伝えることを意識し、事業における優先度を説明した上でチーム編成や役割について共有することで納得して組織体制変更を受け入れてもらえたと思っています。
また、週1度のリーダー会でメンバーのモチベーションや業務の進め方に問題がないかを把握するようにしました。リーダーにはメンバーとの1on1を徹底するように伝え、コミュニケーションを取るとともにメンバーのタスク状況を確認してもらいます。組織変更の負荷がないよう移行期間を3週間〜1カ月程度設け、不具合が多い場合には変更自体を中止する判断もしました。

育成と業務委譲を進め組織の基盤を固める

現SFA/CRMでは中西さんやリーダーたちが主体となってタスクを巻き取り、スクラム開発でも自走してくれています。私のマネジメントのミッションの一つである育成を進めることで業務委譲が進み組織基盤も固まります。これまで手が回らなかった幅広い領域のマネジメントができるようになりました。

ーー業務推進で難しい部分はどこか？

開発側とビジネス側で共通認識を持つことです。開発の難しさはビジネス側に伝わりにくい点もあります。例えば工数見積の依頼などで、不明確な部分について開発側が「半年くらいかかるんじゃないか」と伝えたところ、ビジネス側で「半年でできる」とニュアンスが異なって伝わることがあります。ビジネス側からのリクエストに対して応えられる範囲を適宜判断し、情報共有と認識合わせを行い、両者の橋渡しをしながら共に事業を創っていけるように心がけています。

開発ならではの方法で組織改善を進める

優れた機能開発や大規模リニューアルを短期間で行うことが難しいように、組織全体も一朝一夕では変えられません。規模が大きく関わる人が増えるほど改善は難しくなります。大きな課題を解決するためには、自分やチームに合った難易度で課題を再定義し、着手しやすいように分解した上で一つずつ改善を進めることです。開発がいくつもの小さなプログラムを積み上げてシステムを作っていくように、組織も一つのチームの役割や動きを改善して横に連携することができます。そうしたエンジニアならではの方法で組織改善を進めています。

エンジニア組織の改善に向けて

エンジニアの領域は、この4、5年で開発から分析・検証などにまで広がり、コロナ禍で進むDX化への貢献もしやすくなっています。設計能力や抽象的な課題を具体化する力を使い組織のDX化や改善につなげられるエンジニアを増やしたいです。今後は、SFA/CRMの新基盤プロジェクトの例をもとに全社課題の改善とALSVID推進に向けたアウトプットや勉強会の実施を考えています。

■ジーニーについて
ジーニーは、「誰もがマーケティングで成功できる世界を創る」「日本発の世界的なテクノロジー企業となり、日本とアジアに貢献する」というパーパス（企業の存在意義）のもと、企業の収益拡大・生産性向上など様々な課題解決につながるソリューションを開発・提供するマーケティングテクノロジーカンパニーです。